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Ein wichtiges Indiz für den Stellenwert des betrieblichen Personalwesens ist u.a. die Art und Weise, in der die Personalfunktion in der Unternehmensleitung vertreten ist. Es ist sicherlich nicht selbstverständlich, daß alle Vorstandsmitglieder das Personalmanagement als einen wichtigen Strategiefaktor ansehen und im Sinne moderner Human Resource Management-Konzeptionen ihren Beitrag zu dieser Top-Management-Aufgabe leisten. Andererseits gibt es gesetzliche Erfordernisse, welche die Existenz der Personalfunktion in der Unternehmensleitung jedenfalls formal vorsehen. So ist gemäß Mißbestimmungsgesetz 1976 ein Mitglied der Unternehmungsleitung als Arbeitsdirektor und mit Zuständigkeit für den Kernbereich der Personalund Sozialwesens zu bestellen. Im folgenden sollen einige Ergebnisse aus einer repräsentativen Untersuchung über Arbeitsdirektoren gemäß MitbestG von 1976 vorgestellt werden, wobei sowohl auf personelle und positioneile als auch auf personalpolitische Aspekte sowie auf Fragen der Betriebs- und Unternehmungsverfassung (Industrial Relations) Bezug genommen wird.
Arbeitszeit und Wertewandel
(1993)
Inhalt: 1. Arbeitszeit und Wertwandel als personal- und tarifpolitische Kategorien 1.1. Dauer und Lage der Arbeitszeit als Reflex von Wertvorstellungen 1.2. Wertewandel als Ergebnis der Veränderung der Arbeitszeit 1.3. Personal- und tarifpolitische Konsequenzen 2. Zur Diskussion des Wertewandels in der Arbeitswelt 2.1. Ansichten über den Verlauf des Wertewandels 2.2. Ansichten über die Ursachen des Wertewandels 2.3. Ansichten über die Auswirkungen des Wertewandels 3. Wertvorstellungen der Arbeitnehmer zur Arbeitszeitgestaltung 3.1. Wünsche zur Arbeitszeitverkürzung 3.2. Wünsche zur Umgestaltung der Arbeitszeit 4. Personal- und tarifpolitische Gestaltungsfelder 4.1. Arbeitszeit und Wertewandel aus der Sicht der Tarifpartner 4.2. Arbeitszeit und Wertewandel aus betrieblicher Sicht 4.3. Arbeitszeit und Wertewandel als individuelles Problem
Der vorliegende Beitrag faßt die wichtigsten Ergebnisse einer Untersuchung zur organisatorischen Eingliederung des Personalressorts in die Unternehmensstruktur zusammen: Nur in einem Drittel der betroffenen Unternehmen wurde erst durch das MitbestG von 1976 ein Personalressort initiiert. In den übrigen Unternehmen war ein Personalressort bereits vor 1976 i m Vorstand etabliert. Dabei liegt der Anteil der Arbeitsdirektoren, die eine ausschließliche Zuständigkeit für das Personalressort haben, bei knapp 30%. Über 70% vertreten in der Geschäftsleitung mindestens ein weiteres Ressort. Auch der Kompetenzbereich der Arbeitsdirektoren im Hinblick auf personalpolitische Aufgaben ist nicht einheitlich. So sind in 100% der befragten Unternehmen die Arbeitsdirektoren für Fragen der Betriebsverfassung zuständig Lediglich 82,5% übertragen ihnen dagegen die Zuständigkeit für Leitende Angestellte. Auch hinsichtlich der Organisation des Personalwesens gibt es erhebliche Unterschiede zwischen den Unternehmen, abhängig von Unternehmensgröße, Branche, Produktionsprogramm und historischen Entwicklungen.
Dieter Wagner untersucht die Art und Weise, in der die Personalfunktion in der Unternehmensleitung vertreten ist. Diskutiert werden sowohl die Dezentralisation der Personalarbeit als non plus ultra des modernen Personalmanagements als auch die Bedeutung des strategischen Personalmanagements. Auf der Grundlage umfangreicher Untersuchungen über Arbeitsdirektoren bzw. Personalvorstände in mitbestimmten Unternehmungen werden die wichtigsten Handlungsgrundlagen und die Zusammenarbeit der Beteiligten an der Betriebs- und Unternehmensverfassung kritisch dargestellt. Darüber hinaus entwickelt der Autor konzeptionelle Perspektiven eines Human Resources Management durch die Unternehmensführung. Dieter Wagner spricht nicht nur personalpolitische Empfehlungen aus, sondern knüpft zugleich die Verbindung zu aktuellen Entwicklungstendenzen einer dezentralen Personalorganisation und zum internationalen Personalmanagement. „Personalfunktion in der Unternehmensleitung" richtet sich an Studenten und Wissenschaftler der Betriebswirtschaftslehre, insbesondere mit den Schwerpunkten Personalwesen, Organisation und Unternehmensführung. Für Führungskräfte aller Branchen und besonders für Personalvorstände und Personalleiter ist dieses Buch ein wertvolles Nachschlagewerk.
Konflikt : in Organisationen
(1982)
Konflikt-Management
(1976)
Inhalt: I Problemstellung II Unternehmensentwicklung, Organisation und Personal 1 Offenkundige Nachteile von Bürokratie und Hierarchie 2 Veränderte Ansprüche und Bedürfnisse der Mitarbeiter III Organisation als Funktion der Unternehmensführung IV Personal als Funktion der Unternehmensführung 1 Verwaltungsperiode 2 Anerkennungsperiode 3 Integrationsperiode V Felder der Zusammenarbeit zwischen Organisation und Personal 1 Struktur und Führungsorganisation 2 Organisations- und Personalentwicklung 3 Sachmittelorganisation in Fabrik und Büro 4 Arbeitsplatzgestaltung und Raumplanung 5 Ablauforganisation VI Konsequenzen und Tendenzen VII Verzeichnis der Anmerkungen
Inhalt: I. Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehungen als Forschungsobjekt der Betriebswirtschaftslehre II. Beziehungsebenen und unternehmenspolitische Einordnung 1. Aktoren auf unterschiedlichen Beziehungsebenen 2. Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehungen und das Politik-System der Unternehmung III. Struktureinflüsse 1. Unternehmensgröße 2. Organisationsstruktur a) Verrichtungsbezogene Organisationsmodelle b) Objektbezogene Organisationsmodelle c) Mehrdimensionale Organisationsmodelle IV. Kultureinflüsse 1. Bezugsebenen des Kultureinflusses 2. Aktorenspezifische Beziehungsmuster a) Führungskräfte (Leitende Angestellte) b) Betriebsräte c) Arbeitgeber(-vertreter): das Personalressort d) Gewerkschafter e) Anteilseigner V. Entwicklungstendenzen und konzeptionelle Konsequenzen: Management der humanen Ressourcen im Spannungsfeld zwischen Konsensus- und Konfliktmanagement
Das Personal stellt zweifellos ein Erfolgspotenzial dar. Es verkörpert eine wertvolle Ressource. Angesichts der Tatsache, dass viele Aufgaben komplexer und dynamischer werden, ist zu bedenken, dass diese eben nur von Menschen erledigt werden können und technische Hilfsmittel letztlich Selbstzweck sind. Ganz gleich, ob in der Privatwirtschaft oder in öffentlichen Unternehmen.
Humankapital
(2005)
Personalmanagement und KWI
(2024)
Unternehmensverfassung
(1993)
Cafeteria-Systeme
(2001)
Sozialleistungsmanagement
(1993)
In diesem Beitrag werden einige motivationstheoretische Grundlagen erörtert, die bei der Entgeltfindling beachtet werden müssen. Dazu werden zuerst Aspekte der individuellen Attraktivität von Entgeltanreizen betrachtet. Anschließend wird die Frage beantwortet, unter welchen Bedingungen die Vergabe von attraktiven Leistungen auch zu einer höheren Arbeitsmotivation und damit zu einem besseren Leistungsverhalten der Mitarbeiter führt. Eine Übersicht über den Erklärungswert unterschiedlicher Motivationstheorien rundet die Darstellung ab.
Dieses Buch gibt einen Überblick über die Funktion der Sozialleistungen im betrieblichen Vergütungssystem. Es verdeutlicht, was bei der Vergabe der einzelnen Leistungsarten zu berücksichtigen ist, zeigt deren Vor- und Nachteile für Arbeitgeber und Arbeitnehmer auf und gibt Hinweise auf kostengünstige Zusatzleistungen, die im Vergleich zu teureren Lösungen höhere Wertschätzung genießen. Zahlreiche Beispiele aus der betrieblichen Praxis bieten dem Leser die Möglichkeit, Bewährtes in eigene Konzepte einzufügen sowie innovative Maßnahmen zu ergreifen, die ihm einen Wettbewerbsvorsprung auf dem Arbeitsmarkt für Fach- und Führungskräfte verleihen. „Sozialleistungsmanagement" wendet sich an Unternehmer, Personalleiter, Führungskräfte auf allen Ebenen sowie Personal- und Unternehmensberater, aber auch an Personal-und Betriebsräte, die im Hinblickauf das Machbare und auf neuere Entwicklungen bei Sozialleistungen auf dem laufenden bleiben wollen.
Implikationen der Studienabschlüsse Bechelor und Master auf die Personalbeschaffung und -auswahl
(2010)
Vorwort
(2010)