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Inhalt: 1. Zum Begriff der Publizität 2. Die Interessenten an der Publizität der Aktiengesellschaften 3. Die Publizität nach dem Aktiengesetz 1965 - dargestellt an einigen Beispielen 4. Die Sicherung der Publizität durch den Abschlußprüfer 5. Die Sicherung der Publizität durch Gerichte und Verwaltungsbehörden 6. Die Sicherung der Publizität durch die Aktionäre 7. Das Aktienamt als Möglichkeit zur Sicherung der Publizität
Konflikt-Management
(1976)
Die Inkompatibilität von Jahresabschlußprüfung und Unternehmensberatungen durch Wirtschaftsprüfer
(1977)
Inhalt: 1. Problemstellung 2. Auswirkungen von Unternehmensberatungen auf die faktische Unabhängigkeit 2.1. Die Gründe für eine Beeinträchtigung der faktischen Unabhängigkeit 2.2. Einflußfaktoren für die Wahrscheinlichkeit und das Ausmaß einer Unabhängigkeitsbeeinträchtigung 3. Auswirkungen von Unternehmensberatungen auf die wahrgenommene Unabhängigkeit 3.1 . Beschreibung der Untersuchung 3.2. Ergebnisse der Untersuchung 4. Schlußfolgerungen 4.1.Grundfragen zur Auslegung des Ausschlußtatbestandes Besorgnis der Befangenheit(§49 WPO) 4 2. Konsequenzen für die Berufstätigkeit des WP
Die Stellung des Abschlußprüfers im Entscheidungs- und Kontrollprozess der Aktiengesellschaft
(1978)
Der folgende Beitrag untersucht die rechtlichen und faktischen Beziehungen des Abschlußprüfers zu den Organen der Aktiengesellschaft. Er kommt zu dem Ergebnis, daß die (Macht-)Stellung des Abschlußprüfers nicht unbedingt die Publizitätsziele gewährleistet, sondern daß alle Belastungen aus einem Konflikt mit der Unternehmensleitung von dem Berufsethos der verantwortlichen Wirtschaftsprüfer aufgefangen werden müssen, zumal auch extern ihre Stellung nur unzulänglich abgesichert ist. Die Analyse schließt mit einem Katalog rechtspolitischer Alternativen. Die Vorschläge zielen darauf ab, den Einfluß des Vorstands auf die Prüfungsdurchführung so weit als möglich auf seine Funktion als Auskunftsperson zu reduzieren, die Kommunikations- und Sozialbeziehungen des Abschlußprüfers zum Aufsichtsrat und zur Hauptversammlung zu intensivieren und die Machtgrundlagen dieser Prüfungsadressaten zu erweitern.
Der folgende Beitrag behandelt (freiwillige) Prüfungen als Investition. Er zeigt auf, welche positiven und negativen Wirkungen mit Prüfungen verbunden sein können und welche Schwierigkeiten besteben, diese Wirkungen zu prognostizieren und zu bewerten. Er kommt zu dem Ergebnis, daß die Anwendungsbedingungen für quantitative Entscheidungsmodelle im allgemeinen nicht erfüllbar sind. Statt Investitionsrecbnungsverfabren sollten deshalb Nutzwertanalysen verwandt werden, um die Entscheidung über die Durchführung einer konkreten Prüfung vorzubereiten. Diese sind der Problemstruktur von Prüfungen angemessener; aber auch sie können die Subjektivität der Entscheidung nicht aufheben, sondern nur explizit darlegen. Der Beitrag untersucht abschließend einige Faktoren, die das Verhalten von Entscheidungsträgem in solchen Entscheidungssituationen beeinflussen.
Die Dynamik der Umwelt läßt die Komplexität unternehmenspolitischer Entscheidungen weiterhin ansteigen. Die Unternehmen sehen sich deshalb zunehmend vor die Alternative gestellt, ob sie zur Lösung komplexer Probleme Berater hinzuziehen sollen. Diese Entscheidung ist mit einer hohen Unsicherheit verbunden, denn Berater werden gerade bei schlechtstrukturierten Problemen erwogen. Eine „rationale" Lösung wird zusätzlich erschwert durch stark ausgeprägte persönliche Motive, die für oder gegen eine Konsultation von Beratern sprechen. Deshalb sind quantitative Modelle, wie sie üblicherweise für den Fremdbezug von Leistungen empfohlen werden, wenig geeignet. Der Beitrag möchte vielmehr die strukturierende Kraft systematischer Heuristiken aufzeigen, die auch dem hohen Konsensbedarf der Entscheidung besser gerecht werden.
Inhalt: 1. Problemstellung 1.1 Die Zusammensetzung der Kosten für eine gesetzlich vorgeschriebene Jahresabschlußprüfung 1.2 Einflußfaktoren für die Höhe der indirekten Prüfungskosten 1.3 Zielsetzungen der Fallstudie 2. Beschreibung der Fallstudie 2.1 Charakterisierung des Unternehmens und der Prüfung 2.2 Technik der Erhebung 2.3 Erhobene Daten 2.4 Abgrenzungsprobleme 2.5 Meßprobleme 3. Die Ergebnisse 3.1 Der zeitliche Umfang der Unterstützungsleistungen und die Höhe der Kosten des Unternehmens 3.2 Art und Häufigkeit der Unterstätzungsleistungen 3.3 Die Verteilung der Unterstützungsleistungen auf die Prüfungensphasen 3.4 Die Verteilung der Unterstützungsleistung innerhalb der Unternehmung 3.5 Die Verteilung der Unterstützungsleistungen auf die Prüfer 4. Zusammenfassung und Schlußfolgerungen
Konflikt : in Organisationen
(1982)
Prüfungsbereitschaft
(1983)
Aus traditioneller, aufbauorganisatorischer Sicht gilt die Arbeitszeit als eine Randbedingung bei der Aufgabengestaltung. Sofern persönliche Arbeitszeit und Betriebszeit jedoch nicht notwendigerweise übereinstimmen müssen und auch eine zunehmende Entkopplung von Mensch-Mensch- und Mensch-Maschine- Systemen denkbar ist, desto eher ist auch die Arbeitszeit selbst in organisatorische Überlegungen mit einzubeziehen. Dabei kommt den Möglichkeiten flexibler Arbeitszeitgestaltung zunehmende Bedeutung zu, unabhängig davon, ob sie in kollektive oder in individuelle Arbeitszeitregelungen Eingang finden. Insgesamt wird die Zeit-Organisation zu einem Feld organisatorischer Gestaltung mit Konsequenzen auch für die Führung, die durchaus erheblich sein können. Im folgenden Beitrag beschreibt der Autor die Arbeitszeit als Objekt organisatorischer Gestaltung. Im Mittelpunkt der Ausführungen stehen Formen der flexiblen Arbeitszeit und ihre organisatorischen Konsequenzen sowie Auswirkungen auf die Führung. Abschließend werden organisatorische Aspekte bei der Einführung flexibler Arbeitszeiten erörtert und die Frage diskutiert, wer für die Organisation der Arbeitszeit zuständig ist.
Inhalt: I Problemstellung II Unternehmensentwicklung, Organisation und Personal 1 Offenkundige Nachteile von Bürokratie und Hierarchie 2 Veränderte Ansprüche und Bedürfnisse der Mitarbeiter III Organisation als Funktion der Unternehmensführung IV Personal als Funktion der Unternehmensführung 1 Verwaltungsperiode 2 Anerkennungsperiode 3 Integrationsperiode V Felder der Zusammenarbeit zwischen Organisation und Personal 1 Struktur und Führungsorganisation 2 Organisations- und Personalentwicklung 3 Sachmittelorganisation in Fabrik und Büro 4 Arbeitsplatzgestaltung und Raumplanung 5 Ablauforganisation VI Konsequenzen und Tendenzen VII Verzeichnis der Anmerkungen
Inhalt: I. Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehungen als Forschungsobjekt der Betriebswirtschaftslehre II. Beziehungsebenen und unternehmenspolitische Einordnung 1. Aktoren auf unterschiedlichen Beziehungsebenen 2. Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehungen und das Politik-System der Unternehmung III. Struktureinflüsse 1. Unternehmensgröße 2. Organisationsstruktur a) Verrichtungsbezogene Organisationsmodelle b) Objektbezogene Organisationsmodelle c) Mehrdimensionale Organisationsmodelle IV. Kultureinflüsse 1. Bezugsebenen des Kultureinflusses 2. Aktorenspezifische Beziehungsmuster a) Führungskräfte (Leitende Angestellte) b) Betriebsräte c) Arbeitgeber(-vertreter): das Personalressort d) Gewerkschafter e) Anteilseigner V. Entwicklungstendenzen und konzeptionelle Konsequenzen: Management der humanen Ressourcen im Spannungsfeld zwischen Konsensus- und Konfliktmanagement
Inhalt: A. Begriff, Beispiele, Verhältnis zum früheren Recht B. Abgrenzung zu anderen Bilanzposten I. Abgrenzung zu den Sachanlagen II. Abgrenzung zum Geschäftswert und zu anderen Bilanzierungshilfen III. Abgrenzung zum Umlaufvermögen IV. Abgrenzung zu den aktiven Rechnungsabgrenzungsposten C. Voraussetzungen der Aktivierung I. Übersicht II. Entgeltlicher Erwerb III. Erwerb von Dritten IV. Vermögensgegenstand D. Bestandsnachweis E. Ausweis I. Vertikale Gliederung II. Horizontale Gliederung F. Bewertung I. Bewertung der Zugänge II. Planmäßige Abschreibungen III. Außerplanmäßige Abschreibungen nach § 253 II S. 3 HGB / sonstige (Mehr-) Abschreibungen nach §§ 253 IV, 254 HGB / Beibehaltungswahlrecht und Zuschreibungen IV. Festbewertung G. Zusammenhänge mit anderen Posten der Bilanz und GuV und mit Angaben im Anhang H. Prüfung
Das Sachanlagevermögen
(1990)
Inhalt: A. Vorbemerkungen B. Begriff und Abgrenzung I. Begriff des Anlagevermögens und seine Bedeutung II. Abgrenzung zum Umlaufvermögen III. Abgrenzung zu anderen Posten des Anlagevermögens IV. Einzelfragen C. Bestandsnachweis I. Allgemeines Bestandsverzeichnis (Anlagenverzeichnis) II. Besondere Bestandsverzeichnisse III. Einzelfragen D. Ausweis I. Vertikale Gliederung II. Horizontale Gliederung (Anlagespiegel) III. Wertberichtigungen (indirekte Abschreibungen) E. Bewertung I. Verhältnis zum früheren Recht II. Bewertungsgrundsätze und Rechtsformbesonderheiten III. Bewertung der Zugänge IV. Berücksichtigung von Wertminderungen F. Zusammenhänge mit anderen Posten der Bilanz und GuV, mit Angaben im Anhang sowie mit dem Lagebericht I. Vorbemerkung/Rechtsformbesonderheiten II. Zusammenhänge mit anderen aktivischen Bilanzposten III. Zusammenhänge mit Passiva und Haftungsverhältnissen IV. Zusammenhänge mit Posten der GuV V. Zusammenhänge mit Angaben im Anhang VI. Zusammenhänge mit dem Lagebericht G. Prüfung I. Vorbemerkungen II. Prüfungsziele und Prüfungstechnik III. Prüfung des Internen Kontrollsystems IV. Prüfung der Bestandsnachweise V. Prüfung der Zugänge VI. Prüfung des Ausweises VII. Prüfung der Abgänge und der Erträge und Verluste aus Anlagenabgängen VIII. Prüfung der Abschreibungen IX. Prüfung der Zuschreibungen X. Prüfung der Angaben im Anhang
Die Bilanzierungshilfen
(1990)
Inhalt I. Das Mitbestimmungsgesetz von 1976 II . Der Aufsichtsrat als Aktionsfeld der Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Beziehungen 1. Die Kompetenzstruktur des Aufsichtsrates nach dem MitbestG von 1976 2. Zur Bedeutung von Aufsichtsratsausschüssen im Kompetenzgefüge des Aufsichtsrates III. Die Akteure im Bereich der Unternehmungsverfassung 1. Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat 2. Anteilseignervertreter im Aufsichtsrat 3. Personenbezogene Aspekte der Pattauflösung im Aufsichtsrat: Das Zweitstimmrechtund seine Bedeutung für die Arbeitsbeziehungen auf Unternehmensebene 4. Die Rolle der Vorstandsmitglieder im Aufsichtsrat
Prüfungsbereitschaft
(1991)
Audit Committees
(1991)
Management-Revue
(1991)
Die entgeltbezogene Flexibilisierung und Individualisierung der Vertragsgestaltung ßr Führungskräfte stellt ein wichtiges Problemfeld des europäischen Personalmanagements dar. Ähnliche Herausforderungen gelten generell auch für das internationale Personalmanagement schlechthin. Allerdings stellen sich im Hinblick auf die sich herausbildende Europäische Wirtschafts-, Währungs- und Sozialunion ungleich stärkere Harmonisierungserfordernisse. Grundsätzlich liegen in den einzelnen Ländern höchst unterschiedliche Arbeitskosten vor. Auch die Produktivitätsunterschiede sind enorm. Darüber hinaus sind alle wesentlichen sozial-rechtlichen Rahmenbedingungen höchst verschieden geregelt. Es verwundert daher nicht, daß die rechtlichen Grundlagen für den Einsatz von Führungskräften im Ausland ebenfalls recht vielfältig sind. Dabei fragt es sich, ob anstelle einer Harmonisierung um jeden Preis nicht eine Angleichung auf einem "mittleren" Niveau und darüber hinaus eine hinreichende Flexibilisierung der Vergütung von Führungskräften erfolgen sollte. In diesem Zusammehang werden einige typische Praxisbeispiele vorgestellt und problematisiert.
Inhalt: 1. Begriffsbildung und Problemstellung 2. "Kultur" der Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehungen 3. Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehungen und ihre betriebs-pädagogische Bedeutung 4. Interaktionsmuster zwischen Betriebsrat und Unternehmungsleitung 4.1 Typologie des Betriebsrats 4.2 Typologie der Beziehungen zwischen Unternehmensleitung und Betriebsrat (1) Gegenmachsmuster (2) Subordinationsmuster (erzwungener Kompromiß) (3) Partnerschaftsmuster (4) Harmoniemuster (5) Zusammenfassung 5. Änderung von Interaktionsmustern im Zeitablauf 6. Betriebspädagogische und personalwirtschaftliche Konsequenzen
In diesem Beitrag werden einige motivationstheoretische Grundlagen erörtert, die bei der Entgeltfindling beachtet werden müssen. Dazu werden zuerst Aspekte der individuellen Attraktivität von Entgeltanreizen betrachtet. Anschließend wird die Frage beantwortet, unter welchen Bedingungen die Vergabe von attraktiven Leistungen auch zu einer höheren Arbeitsmotivation und damit zu einem besseren Leistungsverhalten der Mitarbeiter führt. Eine Übersicht über den Erklärungswert unterschiedlicher Motivationstheorien rundet die Darstellung ab.
Zukunftsgerichtete, mitarbeiterorientierte Personalarbeit ist im Hinblick auf einen sich immer stärker verengenden Markt für Fach- und Führungskräfte der Schlüssel zum Unternehmenserfolg,, zum Bestehen im Wettbewerb auf sich weitenden Märkten. Aufgrund der Erkenntnis, daß qualifizierte, motivierte Mitarbeiter Humankapital sind, ist die Personalarbeit aus dem Schatten der sogenannten Produktivbereiche der Unternehmen herausgetreten und hat sich als Führungsfunktion sui generis etabliert. Gleichzeitig hat aber auch ihre Dienstleistungsfacette aufgrund immer differenzierterer Anforderungen an Umfang zugelegt. Die Personalleitung in Unternehmen jeglicher Größe sieht sich tagtäglich mit Problemen arbeits-, betriebsverfassungs- und sozialrechtlicher Natur konfrontiert. Fragen der Personalgewinnung, -aus- und -Weiterbildung, der Entlohnung sowie in Krisensituationen auch des Personalabbaus stellen sich ständig neu. Dieses Handbuch der Personalleitung ist als umfassendes Kompendium konzipiert, in dem zahlreiche Fachleute aus der Personalpraxis und -Wissenschaft aktuelles und fundiertes Führungs- und Verwaltungs-Know-how anbieten: • Rahmenbedingungen der Personalarbeit (Personalpolitik, -Organisation, -führung, Mitbestimmung, Soziale Sicherheit, Arbeitszeit) • Personen- und arbeitsplatzbezogene Leistungen (Entgelt, Betriebliche Sozialeinrichtungen und -maßnahmen, Betriebliche Altersversorgung, Neben-/Sozialleistungen, Arbeitssicherheit und -gestaltung) • Phasen der Personalarbeit (Personalanpassung, -planung, -marketing, Einführung neuer Mitarbeiter, Personaleinsatz, -abbau) • Einschätzung und Bewertung (Personalauswahl, Mitarbeiterbeurteilung, -gespräch, Arbeitszeugnis) • Qualifikation und Entwicklung (Personalaus- und -Weiterbildung, Personalentwicklung für Fach- und Führungskräfte, Organisationsentwicklung, Auslandseinsatz) • Administration (Personalverwaltung, -abrechnung, -Controlling, -information) • Entwicklungstendenzen (EG-Binnenmarkt, umweltbewußtes Personalmanagement) Das Werk wendet sich an Unternehmer, Personalleiter und Führungskräfte sämtlicher Ebenen mit Personalverantwortung, an Unternehmens- und Personalberater sowie an Studierende des Personalwesens und der Arbeitswissenschaft.
Gutachten zur Entstehung und Entwicklung von Management-Buy-Out Unternehmen im Land Brandenburg
(1992)
Inhalt: 1. Prinzipien der Personalpolitik 1.1 Führung und Zusammenarbeit 1.2 Weiterbildung und Information 1.3 Leistung und Gleichbehandlung 2. Grundzüge der Personalarbeit 2.1 Personalverwaltung 2.2 Personalbetreuung 2.3 Abstimmung in Personalfragen 2.31 Rechtliche Aspekte 2.32 Systematik auch in Einzelfällen 3. Personalfunktion im Unternehmen 3.1 Entwicklungsphasen 3.2 Systematisierungsmuster 3.3 Institutionale Aspekte 3.31 Gesellschafts- und mitbestimmungsrechtliche Voraussetzungen 3.32 Das Personalressort und seine Aufgabenbereiche 3.4 Aktuelle Entwicklungsperspektiven 3.41 Koordinationsmechanismen im Wandel 3.42 Personalstrategien 3.43 Differenzierung und Integration 3.44 Flexibilisierung und Generalisierung 3.5 Die Beiträge dieses Bandes 3.51 Rahmenbedingungen 3.52 Personen- und arbeitsplatzbezogene Leistungen 3.53 Funktionsbereiche 3.54 Entwicklungstendenzen
Mitarbeiterbeurteilung
(1992)
Inhalt: 1. Personalpolitische Ausgangslage 1.1 Mitarbeiterbeurteilung als Element der Personalführung 1.2 Personalbeurteilung und Managementdiagnostik 1.3 Verbreitung und Anwendung von Beurteilungssysteme 2. Beurteilungssysteme 2.1 Systemarten 2.2 Beurteilungsanlaß und Geltungsbereich 2.3 Beurteilungskriterien 2.4 Beurteilungsstufen 2.5 Beurteilungsergebnis und Förderungsteil 2.6 Tendenzen der Systementwicklung 3. Beurteilungstechnik und Beurteilungshilfen 3.1 Beobachten 3.2 Beschreiben 3.3 Bewerten 3.4 Besprechen 3.5 Beurteilungsfehler 4. Einführung eines Beurteilungssystems 4.1 Initiierung 4.2 Planung und Entwicklung 4.3 Informationsphase 4.4 Erprobung 4.5 Endgültige Einführung 4.6 Auswertung und Betreuung 5. Beurteilungstraining 6. Zusammenfassung
Personalabbau
(1992)
Inhalt: 1. Anlässe und Ursachen des Personalabbaus 2. Formen des Personalabbaus 3. Phasen des Personalabbaus 4. Ursachen und Folgen von Personalfreisetzungen 5. Planung des Personalabbaus 6. Behandlung von Freisetzungen 7. Sozialpläne und Beschäftigungspläne 8. Sozialplan und interner Arbeitsmarkt 9. Beschäftigungsplan und interner Arbeitsmarkt 10. Zusammenfassung
Im vorliegenden Beitrag werden ausgewählte Ergebnisse einer repräsentativen Untersuchung zur Position und Funktion des Arbeitsdirektors gemäß Mitbestimmungsgesetz von 1976 vorgestellt. Rund zehn Prozent aller Gesellschaften im Geltungsbereich des MitbestG 1976 sind öffentliche Unternehmungen — vorwiegend kommunale Verkehrsund Versorgungsunternehmen. Sie unterscheiden sich in vielerlei Hinsicht von privaten Firmen — nicht zuletzt auch in der Frage von Stellenwert und Ausgestaltung des Personalressorts in der Unternehmensleitung. Die Ausgestaltung der Personalfunktion in öffentlichen Unternehmen wird im folgenden mit dem Status des Personalressorts in der Privatwirtschaft verglichen.