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Die Beschäftigung mit dem Thema Change Management erfordert die Auseinandersetzung mit einem heterogenen Feld von Ansätzen und fachlichen Perspektiven. Es besteht ein Mangel an systematischen empirischen Untersuchungen zu diesem Thema. Insbesondere fehlen Arbeiten, die mehr als eine "Schule" des Change Managements berücksichtigen. Unterschiede in den situativen Anforderungen werden zudem theoretisch und empirisch oft unzureichend berücksichtigt. Die Vermutung liegt nahe, dass das Scheitern von Veränderungsprozessen häufig durch die stereotype Anwendung generalisierender Empfehlungen gängiger Ansätze verursacht wird. Um diesen Defiziten zu begegnen, sollten in dieser Arbeit Kontingenzen von situativen Anforderungen und Change Management empirisch überprüft werden. Der Untersuchung liegt eine Konzeption zugrunde, die hinsichtlich des Projekterfolgs von der idealen Passung (Kontingenz) zwischen situativer Anforderung und Change Management ausgeht und damit einhergehende prozessbezogene Einflussfaktoren berücksichtigt. Erfolg wird im Sinne der Nachhaltigkeit als Wirkungen wirtschaftlicher, organisationsbezogener und qualifikatorischer Art definiert. In drei Teilstudien wurden Beratende und betriebliche Beteiligte jeweils projektbezogen schriftlich und mündlich zu betrieblicher Ausgangslage, Veränderungsprinzipien, Wirkungen und prozessbezogenen Einflussfaktoren befragt. Die erste Teilstudie umfasst vier Fallstudien. Hier wurden insgesamt 18 Projektbeteiligte, jeweils Beratende, betriebliche Projektleitende und –mitarbeitende, befragt. Die zweite Teilstudie umfasst die schriftliche und mündliche Befragung von 31 Beratenden verschiedener Schulen des Change Managements. In der dritten Teilstudie wurden 47 betriebliche Veränderungsverantwortliche schriftlich befragt. Die Projekte der zweiten und dritten Teilstudie liessen sich in jeweils zwei statistisch abgesicherte Erfolgsgruppen einteilen, wobei sich die Erfolgsgruppen nicht systematisch auf Merkmalen der betrieblichen Ausgangslage unterscheiden. Folgendes sind die wichtigsten Ergebnisse: Bei traditionell-bürokratischen Organisationsstrukturen geht ein langfristig-kontinuierliches, graduell-anpassendes, pragmatisch-lösungsorientiertes Vorgehen, in flexiblen Strukturen dagegen ein kurzfristiges, tiefgreifendes und integrativ-konzeptuelles Vorgehen mit Projekterfolg einher.In traditionell-hierarchischen Führungsstrukturen erweist sich ein wenig humanzentriertes und wenig selbstbeurteilendes Vorgehen mit standardisierter Vorgehensmethode, in flexiblen Führungsstrukturen ein stark humanzentriertes und ausgeprägt selbstbeurteilendes Vorgehen mit angepasster Vorgehensmethode als erfolgsversprechend.Bei grossem betrieblichem Veränderungswissen erweist sich ein selbstbeurteilendes Vorgehen, bei geringem Veränderungswissen ein wenig selbstbeurteilendes Vorgehen als erfolgsversprechend.Angesichts ökonomischer Anforderungen geht ein langfristig-kontinuierliches, schnelles und rollend geplantes Vorgehen mit einem tiefgreifenden und integrativ-konzeptuellen Ansatz, unter wenig Einbezug von Fremdbeurteilungen mit positiven Wirkungen einher.Bei technologischen Anforderungen ist ein langfristig-kontinuierliches, langsames und tiefgreifendes Vorgehen mit wenig Fremdbeurteilung erfolgsversprechend.Für soziokulturelle Anforderungen erweist sich ein langsames, selbstbeurteilendes, graduell anpassendes und pragmatisch-fokussiertes Vorgehen als erfolgreich. Angesichts politisch-rechtlicher Anforderungen geht ein linear geplantes, zielfokussiertes, fachberaterisches und wenig prozessorientiertes Vorgehen mit Erfolg einher.Bei Gesamtreorganisationen als innerorganisationale Anforderungen erweist sich ein linear geplantes, fach- und prozessberaterisches sowie tiefgreifendes Vorgehen als erfolgsversprechend.Bei innerorganisationalen Anforderungen durch Führungswechsel geht ein kurzfristig-temporäres, integrativ-konzeptuelles Vorgehen mit angepasster Vorgehensmethode mit Erfolg einher. Hinsichtlich prozessbezogener Einflussfaktoren erweisen sich situationsspezifisches Beratendenhandeln, unterstützendes Führungsverhalten, grosse Akzeptanz der/des Beratenden, umfassender Einbezug der Mitarbeitenden, aktive Beteiligung und Engagement der Mitarbeitenden, Verankerung des Projekts in der Organisation und hoher wahrgenommener Nutzen der Veränderung als wichtigste unterstützende Faktoren. Widerstände aus der Belegschaft, problematisches Führungsverhalten im Veränderungsprozess, fehlende/mangelhafte neben Tagesgeschäft bereitgestellte Ressourcen, behindernde organisationale (nicht projektbezogene) Entwicklungen, Angst/Verunsicherung der Belegschaft sind die wichtigsten hemmenden Faktoren.