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Institute
Dieser Beitrag in der Zeitschrift GIO schlägt eine äquivalenzfunktionalistische Perspektive auf postbürokratische Reformen vor, die Teile der Unsicherheitsabsorption von Organisationen in Interaktionssysteme verlagern. Postbürokratie versucht, organisationale und gesellschaftliche Entwicklungen in der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts auf den Begriff zu bringen. Auch aktuelle agile Managementkonzepte lassen sich der Postbürokratie zuordnen und zeichnen sich unter anderem durch eine Multiplikation von Interaktionen aus. Mithilfe der Theorie sozialer Systeme untersuchen wir wie neue Unsicherheiten in Organisationen durch postbürokratische Reformen entstehen und von agilen Managementkonzepten bearbeitet werden. An den agilen Konzepten Scrum und Holacracy wird gezeigt, dass diese Verlagerung neuen Formalisierungsbedarf produziert. Im Fokus stehen dabei die Zentrierungen kommunikativer Interdependenzen in Interaktionen in der Sach‑, Zeit- und Sozialdimension. Der Beitrag plädiert für eine äquivalenzfunktionalistische Perspektive auf Postbürokratie, die den Zusammenhang von Formalisierungsverzicht in Organisationen und neuen Formalisierungsbedarfen als funktionalen Leistungszusammenhang begreift.
Schneller, weiter, besser?
(2023)
Der Beitrag nimmt die Kritik an der verzögerten Umsetzung des Onlinezugangsgesetzes (OZG) zum Anlass, um die Digitalisierung der Verwaltung organisationssoziologisch zu diskutieren. Die verfolgte These ist, dass die Verzögerungen der Umsetzung von Digitalisierungsprojekten ihren Ursprung im Umgang der Verwaltung mit einem Spannungsfeld haben: Während politisch versucht wird, sich mithilfe einer Digitalisierung der Verfahren als bessere, schnellere und effizientere Verwaltung zu legitimieren, erzeugt eben diese Digitalisierung Probleme für die Legitimationsmechanismen der Verwaltung. Grundlegend für diese These ist die Figur der Legitimation durch Verfahren von Niklas Luhmann. Der Beitrag greift dementsprechend aktuelle Literatur zum Themengebiet auf, kategorisiert die gefundenen Erkenntnisse in zwei Problemfelder – Operationalisierungs- und Darstellungsprobleme – und begründet das Entstehen dieser Problemfelder mithilfe der Theorie sozialer Systeme. Diese begreift Verfahren als Handlungssysteme, die einen zentralen Stellenwert für die Legitimation der Verwaltungsorganisationen haben. Zuletzt wird diskutiert ob und wie die Erkenntnisse aus der theoretischen Diskussion für die Praxis fruchtbar gemacht werden können.
Organization not found
(2023)
Der Beitrag in der Zeitschrift GIO beschäftigt sich mit der Frage nach den Schwierigkeiten von Digitalisierungsreformen in öffentlichen Verwaltungen. Der Blick wird dafür auf Verwaltungen als Organisationen gerichtet, deren formale Strukturen die Digitalisierungsreform erschweren, da steile Hierarchien und Dienstwegeregelungen mit netzwerkartigen Projektstrukturen konfligieren, agile Arbeitsweisen der Orientierung an rechtlich legitimierten Verfahren zuwiderlaufen und das Personal nicht mit den nötigen Kompetenzen ausgestattet wird. Der organisationssensible Fokus erlaubt es, nicht nur die Probleme der Strukturen zu betrachten, sondern auch deren Funktionen für den Systembestand von Verwaltungen zu berücksichtigen. So wird gezeigt, dass etwa Dienstwegeregelungen demokratische Prozesse gewährleisten und Verantwortungsdiffusion verhindern, ihre Rechtsorientierung den Verwaltungen Legitimation und Autonomie verschafft und das Personal durch seine Regeleinhaltung funktionierende Verfahren und Objektivität gewährleistet. Diese Spannungsfelder berücksichtigend, wird daher der Vorschlag gemacht, in Reformen nicht nur ihre Optimierungsfunktion zu sehen, sondern sie als Werkzeug für ein besseres Verständnis der vorherrschenden Strukturen zu nutzen. Der Beitrag gibt abschließend Fragen an die Hand, wie man sich diesem Verständnis nähern kann.
Für Menschen, die unter Organisationen leiden, sie lästig finden oder einfach besser verstehen wollen.
Zu den Missverständnissen, die das Dasein in Organisationen unnötig schwer machen, gehört die Annahme, Kern und Kernproblem einer Organisation seien die Menschen, die in ihr arbeiten. Diese Unterstellung macht den Einzelnen zum Puffer, der genötigt wird, jedes Organisationsversagen aufzufangen – eine Aufgabe, an der man nur scheitern kann. Statt das Verhalten der Einzelnen heroisch zu glorifizieren oder therapeutisch zu problematisieren, interessieren uns die Verhältnisse, in denen sich dieses Verhalten abspielt.
Dieses Buch richtet den Blick deshalb auf die Funktionslogiken der Organisation. Statt die Menschen mit Coachings und Identifikationsappellen zu bearbeiten, um sie an die Bedürfnisse der Organisation anzupassen, wäre es hilfreich, die Organisationsstrukturen an die Bedürfnisse ihrer Mitglieder und der Arbeitsabläufe anzupassen.
Zu treu geblieben
(2023)
Regeln erwünscht!
(2023)
Der Weg in die Matrix
(2023)
Woran es hängt
(2023)
Reform als Zumutung
(2023)
Zwar mag ein Reformwille der Verwaltung in Reden und Konzeptpapieren beschworen werden; häufig findet sich jedoch keine Realität, die dieser «Poesie der Reform» (Luhmann, 2000) entspricht. Sicher ist diese Darstellung etwas überspitzt. Verwaltungen von heute unterscheiden sich deutlich von denen vor 20, 40 oder 60 Jahren. Gleichwohl sind Reformen und Innovationen für Verwaltungen eine besondere Herausforderung und Zumutung. In diesem Artikel wollen wir herausarbeiten, worin dieser Zumutungsgehalt besteht: Warum tun sich Verwaltungen mit Innovationen oft schwer? Hierzu werden wir zentrale Besonderheiten herausarbeiten, welche die Verwaltung als Organisationstyp auszeichnen. In einem zweiten Schritt wird es dann möglich sein, danach zu fragen, unter welchen Bedingungen Innovationen gleichwohl gelingen können - oder ihr Gelingen mindestens wahrscheinlicher wird.
In Krisenzeiten ist der Ruf nach Führung besonders populär. Dabei ist gerade Führung selbst eines der unsichersten Mittel, die der Organisation zur Verfügung stehen. Hingegen wird das Potenzial von Strukturen zu wenig gesehen. Wenn in unsicheren Situationen der Wunsch nach Orientierung und Klarheit groß ist, können häufig strukturelle Entscheidungen die notwendigen Sicherheiten vermitteln.
Um Mitarbeitende langfristig ans Unternehmen zu binden und das Engagement in Teams hochzuhalten, fokussieren sich viele Maßnahmen zur Verbesserung des Betriebsklimas oder der Zufriedenheit auf die Motivation der Mitarbeitenden. Meist ist es jedoch lohnenswerter, die Zumutungen der organisationalen Struktur zuerst anzufassen. Häufig liegen dort die größten Motivationskiller - und somit auch die Hebel mit dem größten Potenzial für mehr Zufriedenheit.
Genauer hinsehen
(2023)
Die digitale Transformation hat einen massiven Einfluss auf die Aus- und Umgestaltung von Organisationen und Strukturen. Dies gilt nicht nur für Unternehmen, sondern auch für die öffentliche Verwaltung. Dort laufen die Fragen der Digitalisierung auf und sollen in Entscheidungen übersetzt werden. Digitalisierungsthemen fügen sich allerdings
nicht in das typische Schema von Ministerien, Ressorts und Abteilungen ein: Sie können nur ressortübergreifend und unter Mitwirkung zahlreicher politischer, zivilgesellschaftlicher und wirtschaftlicher Akteure bearbeitet werden.
Dies widerspricht dem klassischen Zuständigkeitsprinzip in der Verwaltung, das eine gemeinsame Erarbeitung von Themen grundsätzlich nicht vorsieht.
Unterwachung lernen
(2024)
Psychologische Sicherheit
(2023)
Durch psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz lässt sich vieles erreichen. Sie senkt den Krankenstand, schafft Bindung zum Arbeitgeber, ermöglicht tiefere kollegiale Beziehungen und erleichtert es, voneinander zu lernen. Dabei wird aus der Perspektive des Individuums auf die Organisation geschaut und ihre personellen Vertreter, die Leader. Dieser Beitrag betont hingegen die Bedeutung der Organisation und der Grenzen, welche diese setzt. Führungskräfte können tatsächlich für psychologische Sicherheit sorgen. Allerdings nutzen sie dafür oft die falschen Mittel.
Die Büchse der Pandora ist geöffnet. Mitarbeitende haben kein Interesse daran, sich wieder an der jeweiligen Firmenadresse einzufinden. Viele Neueingestellte haben das Homeoffice als Selbstverständlichkeit kennengelernt. Betriebsvereinbarungen sehen viele Freiheiten vor, die Verantwortung für die Umsetzung liegt im mittleren Management. Doch welche Instrumente zur Steuerung haben Führungskräfte? Wie verändert sich ihre Rolle? Eine Studie der Organisationsberatung Metaplan.
Grenzen des Organisierbaren
(2020)
Der vorliegende Artikel analysiert die niedersächsische Polizeiaffäre aus einer Perspektive, die sich für das Zusammenspiel von Recht und Organisationen interessiert. Zunächst argumentieren wir, dass Recht in Organisationen nicht aus sich heraus wirkt, es benötigt Akteur:innen, die es durchsetzen. Diese sitzen formal auf bestimmten Relaisstellen, deren Funktion es ist, dem Recht Geltung zu verschaffen. Im vorliegenden Fall, so zeigen wir, versagen diese Relaisstellen. Recht dient am Ende weniger dem Schutz der Betroffenen als vielmehr dem Schutz der Organisation.
Grenzen des Organiesierbaren
(2020)
Interessiert man sich für den gesellschaftlichen Einfluss der Organisationssoziologie auf die Praxis des Organisierens, so muss der Befund ernüchtern. Stärker als auf organisationssoziologische Wissensbestände wird in Unternehmen oder Verwaltungen auf aktuelle Managementtrends rekurriert. Man könnte diesen Befund beklagen und als fehlerhafte Rezeption der Praxis beiseitelegen. Alternativ ließe sich aber auch diskutieren, welchen Beitrag die Disziplin selbst zu dieser Rezeption leistet. Mit einer solchen Diskussion begibt man sich fast unweigerlich auf einen schwierigen Pfad. Zum einen kann die Soziologie gerade dann, wenn sie ihren Blick auf die Erforschung von Unternehmen oder Verwaltungen richtet, nicht die von der Praxis erwarteten positiven Antworten liefern. Gerade die Organisationssoziologie begibt sich zum anderen jedoch in direkte Konkurrenz zu Nachbardisziplinen wie die Betriebswirtschaftslehre oder die Organisationspsychologie, die die Rezeptionsfähigkeit ihrer Wissensbestände im Praxisfeld in den letzten Jahren unter Beweis gestellt haben. Die Erwartungen an die Umsetzbarkeit wissenschaftlicher Erkenntnisse in der Praxis sind dadurch gestiegen. Eine Soziologie, die ihre Erkenntniskraft in der kritischen Distanz sieht, mag das skeptisch stimmen. Es gilt daher, die Frage zu beantworten, wie die Praxisrelevanz einer Wissenschaft des zweiten Blicks auf Organisationen konkret aussehen kann. Diesem Vorhaben widmet sich das vorgelegte Promotionsprojekt. Die in der kumulativen Dissertation versammelten Beiträge verstehen sich allesamt als Erkundungen und Erprobungen der Praxisrelevanz der Organisationssoziologie anhand aktueller Managementfragen in Unternehmen. Die These lautet dabei, dass sich diese Praxisrelevanz nur als Kritik entfalten kann. Eine solche Kritik kann dabei zwei grundsätzliche Formen annehmen: Als Strukturkritik bezieht sie sich auf konkrete Organisationen, deren spezifische Eigenlogiken und strukturelle Verstrickungen. Sie beschreibt dabei für den Einzelfall Funktionen und Folgen von Erwartungsstrukturen, die sich dann z. B. fallvergleichend generalisieren oder typisieren lassen. Organisationssoziologische Strukturkritik kann sich damit sowohl als vergleichender, praxissensibler Forschungsansatz realisieren, als auch die Grundlage einer soziologisch orientierten Beratung bilden. Als Schematakritik richtet sie sich gegen verkürzte Vorstellungen des Organisierens, die sich etwa in Managementmoden finden lassen. Dem Kumulus zugrunde liegen fünf Beiträge, die konkrete Ausprägungen beider Kritikformen ausloten. Der erste Beitrag „Datafizierung und Organisation“ zeigt, wie Schematakritik an Nachbardisziplinen aussehen kann, indem er Organisation als blinden Fleck der Digitalisierungsforschung diskutiert und Anschlussstellen für interdisziplinäre Forschung ausweist. Daher liefert der Beitrag einen systematischen Zugang zu organisationalen Implikationen der Digitalisierung. Neben der Anreicherung der Digitalisierungsforschung kann die entwickelte Argumentation auch für die Praxis Erkenntniskraft haben, indem z. B. problematisiert wird, dass im Managementdiskurs um Digitalisierung überzogene Rationalisierungserwartungen herrschen oder durch digitale Infrastrukturen entstehende Informalitäten systematisch ausgeblendet werden Der zweite Beitrag „Führung als erfolgreiche Einflussnahme in kritischen Momenten“ legt eine Umdeutung des populären Managementbegriffs Führung durch Schematakritik vor. Damit trägt er in mehrfacher Hinsicht zu einer praxisrelevanten Neubestimmung von Führung bei. Für Führungskräfte ermöglicht er beispielsweise die Einsicht, dass sie ihre Führungsaufgaben auf kritische Momente konzentrieren können und postuliert die Abkehr vom heroischen Bild des dauerhaft Führenden. Diese Umdeutung kann auch für Führungskräfte in Organisationen entlastend sein, weist sie doch auf den Zusammenhang zwischen der organisationalen Verfasstheit und Führungschancen hin und eröffnet damit Gestaltungschancen jenseits der Führungskräfte- und Personalentwicklung. Für die Organisationsforschung liefert der Beitrag einen theoretisch integrierten Führungsbegriff, der Führung sowohl organisational als auch situativ bestimmt. Er steht somit exemplarisch für eine organisationssoziologische Schematakritik, die etablierte Managementbegriffe neu deutet. Der dritte Beitrag kritisiert mit dem Konzept der transformationalen Führung eine Managementmode und zeigt auf, wie das darin enthaltene Führungsmodell durch die Bildung moralischer Kategorien Organisationsprobleme auf Organisationsmitglieder (hier: Führungskräfte) verschiebt. Es wird einerseits eine organisationssoziologische Kritik am populären Managementkonzept der transformationalen Führung vorgelegt. Andererseits verdeutlicht der Beitrag anhand systemtheoretischer Konzepte wie elementarer Verhaltensweisen, Moral oder Rollentrennung exemplarisch, dass organisationssoziologisches Denken den Managementdiskurs bereichern kann, indem es Verkürzungen und Simplifizierungen aufdeckt und alternative Analyse- und Gestaltungsansätze bereitstellt. Dafür lässt sich auch im Praxisdiskurs Gehör finden, weil man annehmen darf, dass mit den Heilsversprechen von Kompaktlösungen auch Enttäuschungen einhergehen, für die die Organisationssoziologie Erklärungen liefern kann. Die Möglichkeiten und Grenzen von Strukturkritik werden in den letzten beiden Beiträgen diskutiert. Das Potenzial von Strukturkritik für die soziologisch orientierte Beratung von Organisationen exploriert der Beitrag „Die schwierige Liaison von Organisationssoziologie und Praxisbezug am Beispiel der Beratung“. Ausgehend vom Theorie-Praxis-Komplex wird eruiert, wie soziologischer Praxisbezug im Feld der Beratung aussehen kann. Dafür systematisiert der Beitrag organisationssoziologische Ansätze von Beratung und zeigt auf, wie ein genuin soziologischer Beratungsansatz aussehen könnte. Der letzte Beitrag stellt Grundzüge einer Methodologie strukturkritischer Forschung vor und illustriert diese an einem durchgeführten Forschungsprojekt zu Managementmoden. Anhand der Forschung in einem Produktionsbetrieb wird gezeigt, wie strukturkritische Forschung konkret aussehen kann. Solch strukturkritische Forschung steht im Forschungsprozess vor drei Herausforderungen: dem qualitativ hochwertigen Feldzugang, der Entwicklung einer für Forschung und Praxis instruktiven Fragestellung und der Rückspiegelung der Ergebnisse in das Feld. Der Beitrag stellt Grundzüge einer Methodologie strukturkritischer Organisationsforschung vor, die sich sachlich, zeitlich und sozial entlang der drei beschriebenen Momente des Feldzugangs, der Ausgangsfragestellung und der Rückspiegelung der Ergebnisse spezifizieren lassen.