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Die öffentliche Verwaltung wird in den nächsten Jahrzehnten große Reformen durchlaufen müssen. Ein wichtiger Einflussfaktor für das Gelingen von geplanten organisatorischen Veränderungen ist auch im Verwaltungskontext die Einstellung von Mitarbeiter*innen gegenüber diesem Wandel. Hier existieren gerade bei Mitarbeiter*innen ohne Führungsverantwortlichkeit häufig negative Einstellungen gegenüber Veränderungen. Dies wird auch mit dem hohen Stress in diesen Situationen in Verbindung gebracht. Besonders direkte Führungskräfte sind hier eine wichtige Einflussgröße auf die Einstellungen. Die folgende Bachelorarbeit beschäftigt sich dementsprechend mit diesen Einfluss und konzentriert sich dabei auf den Effekt der sozialen Unterstützung dieser Führungskräfte auf die Einstellung der Mitarbeiter*innen, da soziale Unterstützung einen nachgewiesenen mildernden Effekt auf den wahrgenommenen Stress besitzt.
Soziale Unterstützung wird nach der Social-Support-Theorie in die dort identifizierten vier Unter-arten differenziert, namentlich Appraisal, Emotional, Informational und Instrumental Support. Im Rahmen einer Literaturanalyse konnte für zwei der vier Supportarten (Emotional, Informational) ein Einfluss nachgewiesen werden. Auch für die anderen Supportarten bestehen Hinweise auf einen positiven Effekt. Dies weist darauf hin, dass direkte Führungskräfte während Reformen der öffentlichen Verwaltung als Quellen der Unterstützung fungieren und mittels dieser die Einstellung der Mitarbeiter*innen gegenüber Wandel positiv beeinflussen. Darüber hinaus können die Unterschiede der Ergebnisse nach Supportart darauf hinweisen, dass situationsspezifisch ver-schiedene Unterstützung mehr oder weniger relevant ist. Für Führungskräfte in diesem Kontext verweisen die Ergebnisse der Arbeit darauf, dass der unterstützende Kontakt mit direkt Untergebenen in Phasen des Wandels wichtig und die Anforderungen breiter als die reine Anweisung dieser Untergebenen sind.
Parts without a whole?
(2015)
This explorative study gives a descriptive overview of what organizations do and experience when they say they practice design thinking. It looks at how the concept has been appropriated in organizations and also describes patterns of design thinking adoption. The authors use a mixed-method research design fed by two sources: questionnaire data and semi-structured personal expert interviews. The study proceeds in six parts: (1) design thinking¹s entry points into organizations; (2) understandings of the descriptor; (3) its fields of application and organizational localization; (4) its perceived impact; (5) reasons for its discontinuation or failure; and (6) attempts to measure its success. In conclusion the report challenges managers to be more conscious of their current design thinking practice. The authors suggest a co-evolution of the concept¹s introduction with innovation capability building and the respective changes in leadership approaches. It is argued that this might help in unfolding design thinking¹s hidden potentials as well as preventing unintended side-effects such as discontented teams or the dwindling authority of managers.
Die Beschäftigung mit dem Thema Change Management erfordert die Auseinandersetzung mit einem heterogenen Feld von Ansätzen und fachlichen Perspektiven. Es besteht ein Mangel an systematischen empirischen Untersuchungen zu diesem Thema. Insbesondere fehlen Arbeiten, die mehr als eine "Schule" des Change Managements berücksichtigen. Unterschiede in den situativen Anforderungen werden zudem theoretisch und empirisch oft unzureichend berücksichtigt. Die Vermutung liegt nahe, dass das Scheitern von Veränderungsprozessen häufig durch die stereotype Anwendung generalisierender Empfehlungen gängiger Ansätze verursacht wird. Um diesen Defiziten zu begegnen, sollten in dieser Arbeit Kontingenzen von situativen Anforderungen und Change Management empirisch überprüft werden. Der Untersuchung liegt eine Konzeption zugrunde, die hinsichtlich des Projekterfolgs von der idealen Passung (Kontingenz) zwischen situativer Anforderung und Change Management ausgeht und damit einhergehende prozessbezogene Einflussfaktoren berücksichtigt. Erfolg wird im Sinne der Nachhaltigkeit als Wirkungen wirtschaftlicher, organisationsbezogener und qualifikatorischer Art definiert. In drei Teilstudien wurden Beratende und betriebliche Beteiligte jeweils projektbezogen schriftlich und mündlich zu betrieblicher Ausgangslage, Veränderungsprinzipien, Wirkungen und prozessbezogenen Einflussfaktoren befragt. Die erste Teilstudie umfasst vier Fallstudien. Hier wurden insgesamt 18 Projektbeteiligte, jeweils Beratende, betriebliche Projektleitende und –mitarbeitende, befragt. Die zweite Teilstudie umfasst die schriftliche und mündliche Befragung von 31 Beratenden verschiedener Schulen des Change Managements. In der dritten Teilstudie wurden 47 betriebliche Veränderungsverantwortliche schriftlich befragt. Die Projekte der zweiten und dritten Teilstudie liessen sich in jeweils zwei statistisch abgesicherte Erfolgsgruppen einteilen, wobei sich die Erfolgsgruppen nicht systematisch auf Merkmalen der betrieblichen Ausgangslage unterscheiden. Folgendes sind die wichtigsten Ergebnisse: Bei traditionell-bürokratischen Organisationsstrukturen geht ein langfristig-kontinuierliches, graduell-anpassendes, pragmatisch-lösungsorientiertes Vorgehen, in flexiblen Strukturen dagegen ein kurzfristiges, tiefgreifendes und integrativ-konzeptuelles Vorgehen mit Projekterfolg einher.In traditionell-hierarchischen Führungsstrukturen erweist sich ein wenig humanzentriertes und wenig selbstbeurteilendes Vorgehen mit standardisierter Vorgehensmethode, in flexiblen Führungsstrukturen ein stark humanzentriertes und ausgeprägt selbstbeurteilendes Vorgehen mit angepasster Vorgehensmethode als erfolgsversprechend.Bei grossem betrieblichem Veränderungswissen erweist sich ein selbstbeurteilendes Vorgehen, bei geringem Veränderungswissen ein wenig selbstbeurteilendes Vorgehen als erfolgsversprechend.Angesichts ökonomischer Anforderungen geht ein langfristig-kontinuierliches, schnelles und rollend geplantes Vorgehen mit einem tiefgreifenden und integrativ-konzeptuellen Ansatz, unter wenig Einbezug von Fremdbeurteilungen mit positiven Wirkungen einher.Bei technologischen Anforderungen ist ein langfristig-kontinuierliches, langsames und tiefgreifendes Vorgehen mit wenig Fremdbeurteilung erfolgsversprechend.Für soziokulturelle Anforderungen erweist sich ein langsames, selbstbeurteilendes, graduell anpassendes und pragmatisch-fokussiertes Vorgehen als erfolgreich. Angesichts politisch-rechtlicher Anforderungen geht ein linear geplantes, zielfokussiertes, fachberaterisches und wenig prozessorientiertes Vorgehen mit Erfolg einher.Bei Gesamtreorganisationen als innerorganisationale Anforderungen erweist sich ein linear geplantes, fach- und prozessberaterisches sowie tiefgreifendes Vorgehen als erfolgsversprechend.Bei innerorganisationalen Anforderungen durch Führungswechsel geht ein kurzfristig-temporäres, integrativ-konzeptuelles Vorgehen mit angepasster Vorgehensmethode mit Erfolg einher. Hinsichtlich prozessbezogener Einflussfaktoren erweisen sich situationsspezifisches Beratendenhandeln, unterstützendes Führungsverhalten, grosse Akzeptanz der/des Beratenden, umfassender Einbezug der Mitarbeitenden, aktive Beteiligung und Engagement der Mitarbeitenden, Verankerung des Projekts in der Organisation und hoher wahrgenommener Nutzen der Veränderung als wichtigste unterstützende Faktoren. Widerstände aus der Belegschaft, problematisches Führungsverhalten im Veränderungsprozess, fehlende/mangelhafte neben Tagesgeschäft bereitgestellte Ressourcen, behindernde organisationale (nicht projektbezogene) Entwicklungen, Angst/Verunsicherung der Belegschaft sind die wichtigsten hemmenden Faktoren.