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Traineeprogramme können im öffentlichen Dienst zur Rekrutierung und Ausbildung von Nachwuchskräften dienen. Solche Programme werden, im Gegensatz zur Privatwirtschaft, wo diese schon seit einigen Jahrzehnten Anwendung finden, im deutschen öffentlichen Dienst erst seit einigen Jahren durchgeführt. Eine erste empirische Erhebung zeigt nun, dass Traineeprogramme im öffentlichen Sektor gut geeignet sind, um Nachwuchskräfte auszubilden und in der Organisation zu sozialisieren. Als entscheidende Einflussfaktoren konnten eine klare Struktur des Programms, ein effektives off-the-job Training, bereichsübergreifende Projektarbeit, der Umfang der Betreuung der Trainees und der Einsatz der jeweiligen Behördenleitung für das Programm identifiziert werden. Deutlich wurde auch, dass während der Einführung eines Traineeprogramms die Trainee-Betreuer entsprechend vorbereitet werden müssen und in den Behörden Akzeptanz für diese neue Form der Nachwuchsgewinnung geschaffen werden muss (Change Management). Die Ergebnisse zeigen jedoch ebenso, dass sich solche Programme nicht zur Personalentwicklung bereits Beschäftigter eignen.
This article examines the effect of parental socialization and interest in politics on entering and staying in public service careers. We incorporate two related explanations, yet commonly used in different fields of literature, to explain public sector choice. First, following social learning theory, we hypothesize that parents serve as role models and thereby affect their children's sector choice. Additionally, we test the hypothesis that parental socialization leads to a longer stay in public sector jobs while assuming that it serves as a buffer against turnover. Second, following public service motivation process theory, we expect that 'interest in politics' is influenced by parental socialization and that this concept, in turn, leads to a public sector career. A representative set of longitudinal data from the Swiss household panel (1999-2014) was used to analyse these hypotheses (n = 2,933, N = 37,328). The results indicate that parental socialization serves as a stronger predictor of public sector choice than an interest in politics. Furthermore, people with parents working in the public sector tend to stay longer in their public sector jobs. Points for practitioners For practitioners, the results of this study are relevant as they highlight the limited usefulness of addressing job applicants' interest in politics in the recruitment process. Human resources managers who want to ensure a public-service-motivated workforce are therefore advised to focus on human resources activities that stimulate public service motivation after job entry. We also advise close interaction between universities and public organizations so that students develop a realistic picture of the government as a future employer and do not experience a 'reality shock' after job entry.
Wissensmanagement
(2019)
Wissen ist für die Bewältigung der Verwaltungsaufgaben eine wichtige Ressource.
Das wirft die Frage auf, wie das notwendige Wissen erzeugt, bewahrt, verteilt und auffindbar gemacht werden kann. Ein solches Wissensmanagement kann die Arbeit der Behörden qualitativ verbessern und effizienter machen. Dennoch wird Wissen in der Verwaltungspraxis bisher nur unzureichend gemanagt.
Ein systematisches Wissensmanagement erfordert personelle, finanzielle und technische Ressourcen. Sind diese nicht vorhanden, können Verwaltungen zunächst auf einzelne Instrumente des Wissensmanagements zurückgreifen, um ihre Arbeit mit begrenztem Aufwand zu verbessern.
Verwaltung im Lockdown
(2020)
Die Corona-Pandemie hat im Frühjahr 2020 auch die öffentliche Verwaltung gezwungen, die Arbeit zu einem großen Teil ins Homeoffice zu verlagern. Dieser Beitrag stellt die Ergebnisse einer Studie vor, die mittels qualitativer Interviews und einer Online-Befragung (N=1.189) Beschäftigte öffentlicher Organisationen zum Umgang mit der Krise und den Erfahrungen mit dem Homeoffice befragt hat.
Dieses Sonderheft der Schriftenreihe des Lehrstuhls für Public und Nonprofit Management präsentiert Ergebnisse eines studentischen Beratungsprojekts aus dem Wintersemester 2018/19. Dabei wurde eine Vision für eine digitalisierte öffentliche Verwaltung entworfen. Unter Anwendung von Szenariomethoden wurden Zukunftsszenarien entwickelt und getestet, die sich entweder mit Bürger*innen und Unternehmen als Kund*innen der Verwaltung, den öffentlich Beschäftigen oder der Aufbau- und Ablauforganisation in der Verwaltung beschäftigen.
This study examines whether incentives affect public employees' intention to share knowledge. Tested incentives satisfy needs for either achievement or appreciation. Both treatments were tested on implicit as well as explicit knowledge sharing. A 2 x 3 factorial survey experiment was designed to observe within-person and between-person effects. Data were collected from public employees in the core administration and healthcare sector (n = 623) in 2018. The analysis indicates that both treatments positively affect knowledge-sharing intention if it is explicit knowledge that ought to be shared. However, no effects of either treatment can be found in either type of knowledge sharing. No negative effect of the tested incentives on knowledge sharing was observed. Hence, incentives might not harm knowledge sharing but also do not pay off in organizational practice. In contrast to these motivation-enhancing human resource practices, ability and opportunity-enhancing practices should be tested to foster knowledge sharing.
Wissensmanagement
(2019)
Neue Talente braucht das Amt
(2018)
Stellenabbau und demografischer Wandel führen zu Rekrutierungsschwierigkeiten und einem Mangel an talentierten Nachwuchskräften in der öffentlichen Verwaltung. Gleichzeitig stellen sich neue Anforderungen an öffentliche Behörden, die eine andere Qualifikation der Beschäftigten nach sich ziehen. Gerade öffentliche Dienste mit geschlossenen Personalsystemen brauchen daher eine stärkere Flexibilität in der Nachwuchsrekrutierung und -ausbildung. Traineeprogramme können hier Abhilfe schaffen.
Digitale Transparenz
(2020)
Transparenz ist kein neuer Begriff, sondern im Zusammenhang mit Rechtsstaatlichkeit, Gewaltenteilung oder Demokratie schon lange Gegenstand politischer Theorie und Praxis. Transparenz bedeutet, dass Akteure, wie etwa Verwaltungsorganisationen, relevante Informationen über ihre Entscheidungsprozesse, Funktionsweisen und Performanz gegenüber externen Akteuren offenlegen. Für politische und Verwaltungsakteure gewinnt Transparenz im Zuge der Digitalisierung an zusätzlicher Bedeutung. Moderne Informations- und Kommunikationstechnologien vereinfachen Transparenzschaffung, sowohl in der Geschwindigkeit als auch im Ressourceneinsatz. Sie können so zu neuen Formen und einer neuen Qualität von Transparenz in Politik und Verwaltung beitragen. Transparenz- und Datenportale oder Bürgerhaushalte sind digitale Instrumente, die diesem Zweck dienen sollen. Ob digitale Transparenz politische und administrative Prozesse tatsächlich effizienter, effektiver und durchsichtiger macht und Bürger*innen diese dadurch besser verstehen, ist jedoch eine offene Frage.
Traineeprogramme können im öffentlichen Dienst zur Rekrutierung und Ausbildung von Nachwuchskräften dienen. Solche Programme werden, im Gegensatz zur Privatwirtschaft, wo diese schon seit einigen Jahrzehnten Anwendung finden, im deutschen öffentlichen Dienst erst seit einigen Jahren durchgeführt. Eine erste empirische Erhebung zeigt nun, dass Traineeprogramme im öffentlichen Sektor gut geeignet sind, um Nachwuchskräfte auszubilden und in der Organisation zu sozialisieren. Als entscheidende Einflussfaktoren konnten eine klare Struktur des Programms, ein effektives off-the-job Training, bereichsübergreifende Projektarbeit, der Umfang der Betreuung der Trainees und der Einsatz der jeweiligen Behördenleitung für das Programm identifiziert werden. Deutlich wurde auch, dass während der Einführung eines Traineeprogramms die Trainee-Betreuer entsprechend vorbereitet werden müssen und in den Behörden Akzeptanz für diese neue Form der Nachwuchsgewinnung geschaffen werden muss (Change Management). Die Ergebnisse zeigen jedoch ebenso, dass sich solche Programme nicht zur Personalentwicklung bereits Beschäftigter eignen.