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1. Introduction 2. Analysis of implementation of the Basel III in China 2.1 Implementation of capital adequacy rules 2.2 Implementation of leverage ratio rules 2.3 Implementation of liquidity management rules 3. Suggestions for further development of China’s banking industry 3.1 Promoting capital structure adjustment and broadening capital supplement channels 3.2 Transforming business models and developing intermediary and off-balance business 3.3 Increasing the intensity of risk management and refining its standards
The paper is an enquiry into dynamic social contract theory. The social contract defines the rules of resource use. An intergenerational social contract in an economy with a single exhaustible resource is examined within a framework of an overlapping generations model. It is assumed that new generations do not accept the old social contract, and access to resources will be renegotiated between any incumbent generation and their successors. It turns out that later generations will be in an unfortunate position regardless of their bargaining power.
Im vorliegenden Beitrag werden ausgewählte Ergebnisse einer repräsentativen Untersuchung zur Position und Funktion des Arbeitsdirektors gemäß Mitbestimmungsgesetz von 1976 vorgestellt. Rund zehn Prozent aller Gesellschaften im Geltungsbereich des MitbestG 1976 sind öffentliche Unternehmungen — vorwiegend kommunale Verkehrsund Versorgungsunternehmen. Sie unterscheiden sich in vielerlei Hinsicht von privaten Firmen — nicht zuletzt auch in der Frage von Stellenwert und Ausgestaltung des Personalressorts in der Unternehmensleitung. Die Ausgestaltung der Personalfunktion in öffentlichen Unternehmen wird im folgenden mit dem Status des Personalressorts in der Privatwirtschaft verglichen.
Inhalt I. Das Mitbestimmungsgesetz von 1976 II . Der Aufsichtsrat als Aktionsfeld der Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Beziehungen 1. Die Kompetenzstruktur des Aufsichtsrates nach dem MitbestG von 1976 2. Zur Bedeutung von Aufsichtsratsausschüssen im Kompetenzgefüge des Aufsichtsrates III. Die Akteure im Bereich der Unternehmungsverfassung 1. Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat 2. Anteilseignervertreter im Aufsichtsrat 3. Personenbezogene Aspekte der Pattauflösung im Aufsichtsrat: Das Zweitstimmrechtund seine Bedeutung für die Arbeitsbeziehungen auf Unternehmensebene 4. Die Rolle der Vorstandsmitglieder im Aufsichtsrat
Management-Bildung
(1993)
Inhalt: 1. Management und Bildung: eine problematische Beziehung? 2. Institutionale Aspekte der Management-Bildung 3. Funktionale Aspekte der Management-Bildung 4. Ansatzpunkte zur Management-Bildung 4.1 Visionen der (strategischen) Untemehmensfiihrung 4.2 Symbolische Führung und Untemehmenskultur 4.3 Interkulturelles Management 4.4 Ökologie und Management 4.5 Der gesellschaftlich verantwortliche Manager 5. Management-Bildung und die "lernende Organisation" 6. Zusammenfassung
In diesem Beitrag werden einige motivationstheoretische Grundlagen erörtert, die bei der Entgeltfindling beachtet werden müssen. Dazu werden zuerst Aspekte der individuellen Attraktivität von Entgeltanreizen betrachtet. Anschließend wird die Frage beantwortet, unter welchen Bedingungen die Vergabe von attraktiven Leistungen auch zu einer höheren Arbeitsmotivation und damit zu einem besseren Leistungsverhalten der Mitarbeiter führt. Eine Übersicht über den Erklärungswert unterschiedlicher Motivationstheorien rundet die Darstellung ab.
Dieses Buch gibt einen Überblick über die Funktion der Sozialleistungen im betrieblichen Vergütungssystem. Es verdeutlicht, was bei der Vergabe der einzelnen Leistungsarten zu berücksichtigen ist, zeigt deren Vor- und Nachteile für Arbeitgeber und Arbeitnehmer auf und gibt Hinweise auf kostengünstige Zusatzleistungen, die im Vergleich zu teureren Lösungen höhere Wertschätzung genießen. Zahlreiche Beispiele aus der betrieblichen Praxis bieten dem Leser die Möglichkeit, Bewährtes in eigene Konzepte einzufügen sowie innovative Maßnahmen zu ergreifen, die ihm einen Wettbewerbsvorsprung auf dem Arbeitsmarkt für Fach- und Führungskräfte verleihen. „Sozialleistungsmanagement" wendet sich an Unternehmer, Personalleiter, Führungskräfte auf allen Ebenen sowie Personal- und Unternehmensberater, aber auch an Personal-und Betriebsräte, die im Hinblickauf das Machbare und auf neuere Entwicklungen bei Sozialleistungen auf dem laufenden bleiben wollen.
Aus traditioneller, aufbauorganisatorischer Sicht gilt die Arbeitszeit als eine Randbedingung bei der Aufgabengestaltung. Sofern persönliche Arbeitszeit und Betriebszeit jedoch nicht notwendigerweise übereinstimmen müssen und auch eine zunehmende Entkopplung von Mensch-Mensch- und Mensch-Maschine- Systemen denkbar ist, desto eher ist auch die Arbeitszeit selbst in organisatorische Überlegungen mit einzubeziehen. Dabei kommt den Möglichkeiten flexibler Arbeitszeitgestaltung zunehmende Bedeutung zu, unabhängig davon, ob sie in kollektive oder in individuelle Arbeitszeitregelungen Eingang finden. Insgesamt wird die Zeit-Organisation zu einem Feld organisatorischer Gestaltung mit Konsequenzen auch für die Führung, die durchaus erheblich sein können. Im folgenden Beitrag beschreibt der Autor die Arbeitszeit als Objekt organisatorischer Gestaltung. Im Mittelpunkt der Ausführungen stehen Formen der flexiblen Arbeitszeit und ihre organisatorischen Konsequenzen sowie Auswirkungen auf die Führung. Abschließend werden organisatorische Aspekte bei der Einführung flexibler Arbeitszeiten erörtert und die Frage diskutiert, wer für die Organisation der Arbeitszeit zuständig ist.
Inhalt: 1. Prinzipien der Personalpolitik 1.1 Führung und Zusammenarbeit 1.2 Weiterbildung und Information 1.3 Leistung und Gleichbehandlung 2. Grundzüge der Personalarbeit 2.1 Personalverwaltung 2.2 Personalbetreuung 2.3 Abstimmung in Personalfragen 2.31 Rechtliche Aspekte 2.32 Systematik auch in Einzelfällen 3. Personalfunktion im Unternehmen 3.1 Entwicklungsphasen 3.2 Systematisierungsmuster 3.3 Institutionale Aspekte 3.31 Gesellschafts- und mitbestimmungsrechtliche Voraussetzungen 3.32 Das Personalressort und seine Aufgabenbereiche 3.4 Aktuelle Entwicklungsperspektiven 3.41 Koordinationsmechanismen im Wandel 3.42 Personalstrategien 3.43 Differenzierung und Integration 3.44 Flexibilisierung und Generalisierung 3.5 Die Beiträge dieses Bandes 3.51 Rahmenbedingungen 3.52 Personen- und arbeitsplatzbezogene Leistungen 3.53 Funktionsbereiche 3.54 Entwicklungstendenzen
Mitarbeiterbeurteilung
(1992)
Inhalt: 1. Personalpolitische Ausgangslage 1.1 Mitarbeiterbeurteilung als Element der Personalführung 1.2 Personalbeurteilung und Managementdiagnostik 1.3 Verbreitung und Anwendung von Beurteilungssysteme 2. Beurteilungssysteme 2.1 Systemarten 2.2 Beurteilungsanlaß und Geltungsbereich 2.3 Beurteilungskriterien 2.4 Beurteilungsstufen 2.5 Beurteilungsergebnis und Förderungsteil 2.6 Tendenzen der Systementwicklung 3. Beurteilungstechnik und Beurteilungshilfen 3.1 Beobachten 3.2 Beschreiben 3.3 Bewerten 3.4 Besprechen 3.5 Beurteilungsfehler 4. Einführung eines Beurteilungssystems 4.1 Initiierung 4.2 Planung und Entwicklung 4.3 Informationsphase 4.4 Erprobung 4.5 Endgültige Einführung 4.6 Auswertung und Betreuung 5. Beurteilungstraining 6. Zusammenfassung
Personalabbau
(1992)
Inhalt: 1. Anlässe und Ursachen des Personalabbaus 2. Formen des Personalabbaus 3. Phasen des Personalabbaus 4. Ursachen und Folgen von Personalfreisetzungen 5. Planung des Personalabbaus 6. Behandlung von Freisetzungen 7. Sozialpläne und Beschäftigungspläne 8. Sozialplan und interner Arbeitsmarkt 9. Beschäftigungsplan und interner Arbeitsmarkt 10. Zusammenfassung
Die entgeltbezogene Flexibilisierung und Individualisierung der Vertragsgestaltung ßr Führungskräfte stellt ein wichtiges Problemfeld des europäischen Personalmanagements dar. Ähnliche Herausforderungen gelten generell auch für das internationale Personalmanagement schlechthin. Allerdings stellen sich im Hinblick auf die sich herausbildende Europäische Wirtschafts-, Währungs- und Sozialunion ungleich stärkere Harmonisierungserfordernisse. Grundsätzlich liegen in den einzelnen Ländern höchst unterschiedliche Arbeitskosten vor. Auch die Produktivitätsunterschiede sind enorm. Darüber hinaus sind alle wesentlichen sozial-rechtlichen Rahmenbedingungen höchst verschieden geregelt. Es verwundert daher nicht, daß die rechtlichen Grundlagen für den Einsatz von Führungskräften im Ausland ebenfalls recht vielfältig sind. Dabei fragt es sich, ob anstelle einer Harmonisierung um jeden Preis nicht eine Angleichung auf einem "mittleren" Niveau und darüber hinaus eine hinreichende Flexibilisierung der Vergütung von Führungskräften erfolgen sollte. In diesem Zusammehang werden einige typische Praxisbeispiele vorgestellt und problematisiert.
Inhalt: 1. Begriffsbildung und Problemstellung 2. "Kultur" der Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehungen 3. Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehungen und ihre betriebs-pädagogische Bedeutung 4. Interaktionsmuster zwischen Betriebsrat und Unternehmungsleitung 4.1 Typologie des Betriebsrats 4.2 Typologie der Beziehungen zwischen Unternehmensleitung und Betriebsrat (1) Gegenmachsmuster (2) Subordinationsmuster (erzwungener Kompromiß) (3) Partnerschaftsmuster (4) Harmoniemuster (5) Zusammenfassung 5. Änderung von Interaktionsmustern im Zeitablauf 6. Betriebspädagogische und personalwirtschaftliche Konsequenzen