Riffat Noureen

• As followers are becoming more educated and better connected, empowering leadership has gained traction in recent times as an alternative to traditional top-down models of leadership. Several scholars have investigated the relationship between empowering leadership and other variables in different contexts. As most previous studies have focused on the positive aspects of empowering leadership, research on its potential dark side is scarce. Furthermore, no previous study has examined whether and how the transfer of workload from followers to leaders can occur over time, which I proposed can lead to emotional exhaustion and work-family conflict among leaders. Therefore, I proposed that despite the positive outcomes of empowering leadership for both followers and leaders, it may also trigger negative outcomes capable of affecting the well-being of leaders. Drawing on the Conservation of Resources (COR) theory, Job Demand-Resources (JD-R) theory, and Too-Much-of-a-Good-Thing (TMGT) effect model, I investigated this idea. Using followerAs followers are becoming more educated and better connected, empowering leadership has gained traction in recent times as an alternative to traditional top-down models of leadership. Several scholars have investigated the relationship between empowering leadership and other variables in different contexts. As most previous studies have focused on the positive aspects of empowering leadership, research on its potential dark side is scarce. Furthermore, no previous study has examined whether and how the transfer of workload from followers to leaders can occur over time, which I proposed can lead to emotional exhaustion and work-family conflict among leaders. Therefore, I proposed that despite the positive outcomes of empowering leadership for both followers and leaders, it may also trigger negative outcomes capable of affecting the well-being of leaders. Drawing on the Conservation of Resources (COR) theory, Job Demand-Resources (JD-R) theory, and Too-Much-of-a-Good-Thing (TMGT) effect model, I investigated this idea. Using follower workload as a moderator, I proposed that the relationship between empowering leadership and leader workload is positive when follower workload is high and negative when follower workload is low. In addition, I examined how empowering leadership interacts with follower workload to affect leader emotional exhaustion and work-family conflict, mediated by leader workload. I proposed that this interaction results in a negative relationship between empowering leadership and both outcomes when follower workload is low, and a positive relationship when it is high. I tested these hypotheses using data from a three-wave time-lagged design field study with 65 leader-follower dyads consisting of civil servants from different administrative entities of India and Pakistan. The time lag between each study variable was four weeks. At Time 1 (T1), followers answered questions about demographic characteristics, virtual interaction with their leaders, their workload, and the extent to which their leaders practice empowering leadership. At the same time, leaders answered questions about demographic characteristics and their job satisfaction. At Time 2 (T2), leaders provided data on their own workload. Finally, at Time 3 (T3), leaders rated their emotional exhaustion and work-family conflict. A moderated mediation model was tested using PROCESS Model 7 in R. The findings of the study reveal that a significant increase in follower workload through empowering leadership will also increase the leader's workload. Consequently, this increased leader workload leads to a crossover of this interactive effect onto the level of emotional exhaustion and work-family conflict experienced by leaders. This research offers various contributions to the leadership literature. While empowering leadership has been commonly associated with positive outcomes, my study reveals that it can also lead to negative outcomes. In addition, it shifts the focus of existing research from the effect of empowering leadership on followers to the consequences that it might have for leaders themselves. Overall, my research underscores the need for leaders to consider the potential counterproductive effects of empowering leadership and tailor their approach accordingly.…
• Empowering Leadership hat in jüngster Zeit als Alternative zu traditionellen Top-Down-Führungsmodellen an Bedeutung gewonnen, da die Mitarbeiter besser ausgebildet und vernetzt sind. Verschiedene Wissenschaftler und Wissenschaftlerinnen haben den Zusammenhang zwischen Empowering Leadership und anderen Variablen in unterschiedlichen Kontexten untersucht. Da sich die Literatur zu Empowering Leadership bisher überwiegend auf positive Effekte beschränkt hat, gibt es derzeit nur wenige Studien, die sich mit potentiellen negativen Effekten beschäftigt haben. Unter anderem wurde bisher nicht untersucht, ob und wie es im Laufe der Zeit zu einer Übertragung der Arbeitsbelastung von den Geführten auf die Führungskräfte kommen kann, was zu emotionaler Erschöpfung und Konflikten zwischen Beruf und Familie bei den Führungskräften führen kann. Daher nehme ich an, dass trotz der positiven Ergebnisse, die Empowering Leadership sowohl für Geführte als auch für Führungskräfte hat, diese Form von Führung auch negative Effekte auf das Wohlergehen derEmpowering Leadership hat in jüngster Zeit als Alternative zu traditionellen Top-Down-Führungsmodellen an Bedeutung gewonnen, da die Mitarbeiter besser ausgebildet und vernetzt sind. Verschiedene Wissenschaftler und Wissenschaftlerinnen haben den Zusammenhang zwischen Empowering Leadership und anderen Variablen in unterschiedlichen Kontexten untersucht. Da sich die Literatur zu Empowering Leadership bisher überwiegend auf positive Effekte beschränkt hat, gibt es derzeit nur wenige Studien, die sich mit potentiellen negativen Effekten beschäftigt haben. Unter anderem wurde bisher nicht untersucht, ob und wie es im Laufe der Zeit zu einer Übertragung der Arbeitsbelastung von den Geführten auf die Führungskräfte kommen kann, was zu emotionaler Erschöpfung und Konflikten zwischen Beruf und Familie bei den Führungskräften führen kann. Daher nehme ich an, dass trotz der positiven Ergebnisse, die Empowering Leadership sowohl für Geführte als auch für Führungskräfte hat, diese Form von Führung auch negative Effekte auf das Wohlergehen der Führungskräfte haben kann. Mithilfe der Conservation of Resources Theorie (COR), der Job Demand-Resources Theorie (JD-R) und dem Too-Much-of-a-Good-Thing Modell (TMGT) habe ich diese Annahme untersucht. Ich nehme an, dass der Zusammenhang zwischen Empowering Leadership und der Arbeitsbelastung der Führungskraft positiv ist, wenn die Arbeitsbelastung der Geführten hoch ist, und negativ, wenn die Arbeitsbelastung der Geführten niedrig ist. Darüber hinaus habe ich untersucht, wie Empowering Leadership mit der Arbeitsbelastung der Geführten zusammenwirkt und sich durch die Arbeitsbelastung der Führungskraft auf die emotionale Erschöpfung und Konflikte zwischen Beruf und Familie bei Führungskräften auswirkt. Ich nehme an, dass diese Interaktion zu einem negativen Zusammenhang zwischen Empowering Leadership und beiden abhängigen Variablen führt, wenn die Arbeitsbelastung der Geführten niedrig ist, und zu einem positiven Zusammenhang, wenn sie hoch ist. Ich habe diese Hypothesen mithilfe einer Feldstudie mit einem zeitversetzten Drei-Wellen-Designs mit 65 Leader-Follower Dyaden getestet, die aus Beamten verschiedener Verwaltungseinheiten in Indien und Pakistan bestanden. Die Zeitspanne zwischen den einzelnen Studienvariablen betrug vier Wochen. Zum Zeitpunkt 1 (T1) beantworteten die Geführten Fragen zu demographischen Merkmalen, zur virtuellen Interaktion mit ihren Führungskräften, zu ihrer Arbeitsbelastung und zum Ausmaß, in dem ihre Führungskräfte Empowering Leadership praktiziert. Gleichzeitig beantworteten die Führungskräfte Fragen zu demographischen Merkmalen und ihrer Arbeitszufriedenheit. Zum Zeitpunkt 2 (T2) stellten die Führungskräfte Daten zu ihrer eigenen Arbeitsbelastung bereit. Schließlich bewerteten die Führungskräfte zum Zeitpunkt 3 (T3) ihre emotionale Erschöpfung und ihren Konflikt zwischen Beruf und Familie. Ein moderiertes Mediationsmodell wurde mit PROCESS Model 7 in R getestet. Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass eine Steigerung der Arbeitsbelastung der Geführten durch Empowering Leadership auch die Arbeitsbelastung der Führungskraft erhöht. Außerdem führt eine erhöhte Arbeitsbelastung der Führungskraft dazu, dass sich dieser interaktive Effekt auf die Ebene der emotionalen Erschöpfung und die Konflikte zwischen Familie und Beruf der Führungskraft überträgt. Diese Arbeit leistet mehrere wichtige Beiträge zur Führungsliteratur. Während Empowering Leadership häufig mit positiven Effekten bei Geführten in Verbindung gebracht wird, zeigt meine Studie, dass sie auch negative Effekte haben kann. Darüber hinaus hilft sie dabei, den Fokus der bestehenden Forschung von der Wirkung von Empowering Leadership auf die Geführten zu den Konsequenzen für Führungskräfte selbst zu verschieben. Insgesamt unterstreicht meine Forschung, dass Führungskräfte die potenziell kontraproduktiven Auswirkungen von Empowering Leadership berücksichtigen und ihren Führungsansatz entsprechend anpassen sollten.…