TY - THES A1 - Leue-Bensch, Carina T1 - Supporting the expression of entrepreneurial potential N2 - The ability of a company to innovate and to launch innovation is a critical competitive edge to remain competitive in the 21st century. Large organizations therefore increasingly recognize employees as a significant factor and critical source of innovation. Several studies assert the fact that every employee has to offer certain skills and knowledge and can contribute to innovation. Hence, every employee has a certain ‘entrepreneurial potential’. This potential can be expressed in the form of entrepreneurial behaviour and can occur in many ways, from monopersonal innovation championing to several small scale contributions, where several individuals team up for innovation. To support entrepreneurial behaviour of their employees, large organizations increasingly rely on Corporate Entrepreneurship. They set up organizational structures and venturing units, offer vehicles and tools to their employees to be more entrepreneurial. The evolvement of new tools and technologies thereby allow for new ways of employee involvement, also allowing for more radical innovation to be developed collaboratively. Yet, many of such offerings fail to achieve the desired outcome. While some employees immediately opt-in for innovation, others do not and their entrepreneurial potential remains untapped. This research explores how large organizations can better support their employees to express their entrepreneurial potential, thus moving from non-entrepreneurial behaviour or not wanting to be involved, to actually expressing entrepreneurial behaviour. The underlying research therefore is two-fold. While focusing on the individual level and the entrepreneurial behaviour of employees, this research also takes the organizational perspective into account in order to identify how non-entrepreneurial behaviour can be stimulated towards entrepreneurial behaviour. Using an empirical qualitative research design based on pragmatism and abduction, data is collected by means of qualitative interviews as well as a longitudinal use case setting. Grounded theory is then applied for analysis and sense making. The main outcome is a theoretical model of why employees are expressing or not expressing their entrepreneurial potential and how non-expression can potentially be triggered towards entrepreneurial behaviour. The results indicate that there is no one-size-fits all model of Corporate Entrepreneurship. This research therefore argues that organizations can achieve higher levels of entrepreneurial behaviour when addressing employees differently. By developing a theoretical model as well as suggestions of how this model can be applied in practice, this research contributes to theory and practice alike. This document closes suggesting future research areas around supporting employees to express their entrepreneurial potential. N2 - Die Fähigkeit eines Unternehmens Innovationen zu generieren und am Markt einzuführen, ist eine entscheidende Wettbewerbsfähigkeit, um im 21sten Jahrhundert konkurrenzfähig zu bleiben. Große Unternehmen erkennen dabei zunehmend den Wert ihrer Mitarbeiter als wesentliche Quelle für Innovation. Zahlreiche Studien belegen, daß alle Mitarbeiter das Potential haben, ihre Fähigkeiten und Wissen in die Entwicklung von Innovationen einzubringen. Alle Mitarbeiter verfügen dementsprechend über ein innovatives Potential. Dieses Potential kann durch innovatives Verhalten in unterschiedlicher Art und Weise ausgedrückt werden. Dazu gehört ‚innovation championing‘, in dem einzelne Mitarbeiter Innovationen vorantreiben, genauso wie kleine Beiträge verschiedener Mitarbeiter zur gemeinsamen Erarbeitung von Innovationen. Um das innovative Verhalten ihrer Mitarbeiter zu unterstützen, beruhen große Unternehmen zunehmend auf Corporate Entrepreneurship. Sie etablieren Organisationstrukturen und Venturing Units und stellen ihren Mitarbeitern Tools und Methoden bereit, um innovatives Verhalten hervorzurufen. Die Entstehung neuer Tools und Technologien ermöglicht dabei neue Wege zur Einbindung von Mitarbeitern in den Innovationsprozess und bietet zunehmend die Möglichkeit zur kollaborativen Entwicklung radikaler Innovationen. Nichtsdestotrotz erzielen vieler dieser Angebote nicht das gewünschte Ergebnis. Während einige Mitarbeiter sich intensiv am Innovationsgeschehen beteiligen, bleiben andere skeptisch und ihr Innovationspotential bleibt unausgeschöpft. Diese Arbeit untersucht, wie große Unternehmen ihre Mitarbeiter besser dabei unterstützen können, ihr Innovationspotential zum Ausdruck zu bringen und sie von nicht-innovativem Verhalten hin zu innovativem Verhalten zu bewegen. Das dieser Arbeit zugrundeliegende Vorgehen ist dabei zweigleisig. Während der Fokus auf dem Individuum und dem innovativen Verhalten von Mitarbeitern liegt, wird auch die organisatorische Ebene betrachtet, um mögliche Methoden zur Stimulation innovativen Verhaltens zu identifizieren. Anhand eines empirischen Forschungsdesigns, das auf Pragmatismus und Abduktion beruht, werden Daten anhand qualitativer Interviews sowie mittels einer longitudinalen Fallstudie erhoben. Die Auswertung und Analyse der Daten erfolgt anhand der Grounded Theory. Das Resultat dieser Studie ist ein theoretisches Model ‚Supporting the Expression of Entrepreneurial Potential‘ zur Unterstützung innovativen Verhaltens von Mitarbeitern. Die Ergebnisse implizieren, daß Unternehmen unterschiedliche Typen von Mitarbeitern differenziert adressieren sollten, um deren Innovationsverhalten zu unterstützen. Durch die Entwicklung eines theoretischen Models sowie der Ableitung konkreter Handlungsempfehlung für Unternehmen, leistet diese Arbeit einen Beitrag für Forschung und Praxis und leitet schließlich Empfehlungen für künftige Forschung zur Unterstützung innovativen Verhaltens von Mitarbeitern ab. KW - Innovation Management KW - Corporate Entrepreneurship KW - Intrapreneurship KW - innovative behaviour KW - employee driven innovation KW - employee involvement in innovation Y1 - 2020 ER - TY - THES A1 - Thaler, Verena T1 - The interdependence between business development and brand management T2 - Schriftenreihe zum Business Development N2 - Langfristiges Wachstum zu generieren, ist eine der bedeutendsten Herausforderungen von Unternehmen. Sie sind zunehmend mit saturierten (Kern-)Märkten und immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen konfrontiert. Um die eigene Marktposition zu erhalten und zu wachsen, ist es daher für Unternehmen wichtiger denn je, kontinuierlich neue Geschäftsfelder zu erschließen. Gleichzeitig gewinnt der Aufbau einer starken Marke an Bedeutung, um die Kundenloyalität zu erhöhen und sich einem direkten Preiskampf zu entziehen. Vor diesem Hintergrund haben sich Business Development sowie Markenmanagement als strategische Kernfunktionen etabliert. Dieses Buch untersucht die Interdependenzen zwischen Business Development und Markenmanagement. Aufgrund der dominanten Stellung von Innovationen innerhalb des Business Developments bilden diese den Fokus der Untersuchung, und es wird analysiert, wie Innovations- und Markenmanagement voneinander profitieren können. Innovationen werden häufig als essentiell angesehen, um eine starke Marke aufzubauen und um deren Images kontinuierlich zu revitalisieren. Umgekehrt kann die Verwendung einer etablierten Marke eine Innovation bei deren Markteinführung unterstützen. Marken dienen Konsumenten hierbei als erstes Qualitätssignal und können somit Unsicherheiten minimieren, die mit dem Produktkauf verbunden sind. Die Autorin untersucht empirisch, ob solche Interdependenzen zwischen Innovations- und Markenmanagement existieren und wie Unternehmen diese bestmöglich für ihre Innovations- und Branding-Aktivitäten nutzen können. Dabei wird analysiert, (1) wie Innovationen die Wahrnehmung und Einstellung von Konsumenten einer Marke gegenüber verändern können, (2) wie Branding den Markterfolg einer Innovation unterstützen kann und (3) wie der Aufbau von Brand Equity vor negativen Auswirkungen, zum Beispiel durch einen Produktskandal, schützen kann. Die gewonnenen Erkenntnisse bieten relevante Implikationen für die Managementpraxis und Forschung. Sie zeigen Managern, wie Innovationen am besten eingesetzt werden können, um ihre jeweilige Marke zu stärken und umgekehrt, unter welchen Umständen es für den Erfolg einer Innovation am förderlichsten ist, sie unter einer bestehenden Marke am Markt einzuführen oder eine neue Marke dafür zu entwickeln. N2 - Seizing long-term growth opportunities is both a key goal of and a challenge for companies at the same time. Saturated markets and shorter product lifecycles have changed market dynamics over the past decades, in such a way that competition on price or quality leadership has receded into the background. Instead, firms increasingly depend on the successful development of new business fields and strong brands to retain customers and spur growth. Thus, the two pillars of business development and brand management have become core strategic functions. By focusing on innovation – a key dimension of business development – this book analyzes the interrelations between innovation and brand management and the ways in which both functions can benefit from each other. Innovations are considered crucial for building brand equity and revitalizing brand images in the long term, while vice versa, branding could facilitate consumer adoption of a newly launched innovative product or service. Since a brand is a first quality signal, it could act as a vehicle for consumers to reduce the risks and uncertainty associated with a novel product from a consumer's perspective and encourage product trial. This book empirically investigates whether such interdependencies exist and how managers can make use of them to best leverage their company’s innovation and branding efforts. In particular, the author examines the interplay between innovation and brand management by analyzing (1) how innovations impact consumer attitudes towards the (parent) brand and its brand images, (2) how branding an innovation facilitates its market success, and (3) how building brand equity can serve as a buffer against impacts from adverse events such as a product scandal. Its findings are highly relevant from a managerial and a theoretical perspective. They provide managers with guidance on two key aspects of business development and innovation management: One, how is innovation employed in order to best enhance a brand's equity (e.g., to revitalize its brand image)? Two, how to choose whether to leverage an existing brand or to develop a new brand in order to facilitate consumer adoption of a new innovation? KW - Betriebswirtschaft KW - Brand Equity KW - Brand Management KW - Business Development KW - Innovation Management KW - Innovationsmanagement KW - Markenführung KW - Markenwert KW - Marketing Strategy KW - Product Scandals KW - Spillover Effects KW - Strategisches Management KW - Unternehmensführung Y1 - 2017 SN - 978-3-8300-9744-0 IS - 3 PB - Dr. Kovač CY - Hamburg ER -