TY - JOUR A1 - Stammnitz, Andreas A1 - Muster, Judith T1 - Wenn die Motivation zu stark gefördert wird JF - Changement! : Veränderungsprozesse aktiv gestalten N2 - Um Mitarbeitende langfristig ans Unternehmen zu binden und das Engagement in Teams hochzuhalten, fokussieren sich viele Maßnahmen zur Verbesserung des Betriebsklimas oder der Zufriedenheit auf die Motivation der Mitarbeitenden. Meist ist es jedoch lohnenswerter, die Zumutungen der organisationalen Struktur zuerst anzufassen. Häufig liegen dort die größten Motivationskiller - und somit auch die Hebel mit dem größten Potenzial für mehr Zufriedenheit. Y1 - 2024 UR - https://www.wiso-net.de/document/CHGM__54463d1aa6ff479f24aa9e9caf4442d7c65e8671 SN - 2510-4926 IS - 1 SP - 50 EP - 53 PB - Solutions by Handelsblatt Media Group GmbH CY - Düsseldorf ER - TY - JOUR A1 - Muster, Judith A1 - Heindl, Alexander Martin T1 - Psychologische Sicherheit BT - eine gute Idee, die effektivere Mittel verdient JF - People & work : Fachmagazin für Business, Leadership, Transformation N2 - Durch psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz lässt sich vieles erreichen. Sie senkt den Krankenstand, schafft Bindung zum Arbeitgeber, ermöglicht tiefere kollegiale Beziehungen und erleichtert es, voneinander zu lernen. Dabei wird aus der Perspektive des Individuums auf die Organisation geschaut und ihre personellen Vertreter, die Leader. Dieser Beitrag betont hingegen die Bedeutung der Organisation und der Grenzen, welche diese setzt. Führungskräfte können tatsächlich für psychologische Sicherheit sorgen. Allerdings nutzen sie dafür oft die falschen Mittel. Y1 - 2023 UR - https://www.wiso-net.de/document/PEWO__28680b599cbb6034f94fddff88f8dc3f08c4238c SN - 2749-4365 IS - 3 SP - 24 EP - 27 PB - Handelsblatt Fachmedien, Fachmedien Otto Schmidt CY - Düsseldorf ER - TY - JOUR A1 - Muster, Judith A1 - Gaede, Lars T1 - Nach Hause gegangen, um zu bleiben JF - Personal.magazin : Impulse zur Gestaltung der Arbeitswelt N2 - Die Büchse der Pandora ist geöffnet. Mitarbeitende haben kein Interesse daran, sich wieder an der jeweiligen Firmenadresse einzufinden. Viele Neueingestellte haben das Homeoffice als Selbstverständlichkeit kennengelernt. Betriebsvereinbarungen sehen viele Freiheiten vor, die Verantwortung für die Umsetzung liegt im mittleren Management. Doch welche Instrumente zur Steuerung haben Führungskräfte? Wie verändert sich ihre Rolle? Eine Studie der Organisationsberatung Metaplan. Y1 - 2022 UR - https://www.wiso-net.de/document/PEMA__0d3e6de4ccc1ef248581e59ada351b48f4ab0c26 SN - 1438-4558 IS - 7 SP - 16 EP - 20 PB - Haufe-Lexware CY - Freiburg, Br. ER - TY - BOOK A1 - Muster, Judith A1 - Bull, Finn-Rasmus A1 - Kapitzky, Jens T1 - Postbürokratisches Organisieren BT - Formen und Folgen agiler Arbeitsweisen Y1 - 2021 SN - 978-3-8006-6376-7 SN - 978-3-8006-6377-4 U6 - https://doi.org/10.15358/9783800663774 PB - Verlag Franz Vahlen CY - Baden-Baden ER - TY - JOUR A1 - Muster, Judith A1 - Borggräfe, Julia T1 - Digitalisierung versus Dienstweg JF - Organisationsentwicklung N2 - Die digitale Transformation hat einen massiven Einfluss auf die Aus- und Umgestaltung von Organisationen und Strukturen. Dies gilt nicht nur für Unternehmen, sondern auch für die öffentliche Verwaltung. Dort laufen die Fragen der Digitalisierung auf und sollen in Entscheidungen übersetzt werden. Digitalisierungsthemen fügen sich allerdings nicht in das typische Schema von Ministerien, Ressorts und Abteilungen ein: Sie können nur ressortübergreifend und unter Mitwirkung zahlreicher politischer, zivilgesellschaftlicher und wirtschaftlicher Akteure bearbeitet werden. Dies widerspricht dem klassischen Zuständigkeitsprinzip in der Verwaltung, das eine gemeinsame Erarbeitung von Themen grundsätzlich nicht vorsieht. Y1 - 2022 UR - https://www.wiso-net.de/document/ZOE__b1bc11c0bdbe918828539643439162888050d0d6 SN - 0724-6110 IS - 2 SP - 54 EP - 58 PB - Solutions by Handelsblatt Media Group GmbH CY - Düsseldorf ER - TY - THES A1 - Muster, Judith T1 - Grenzen des Organiesierbaren BT - Studien zur Praxisrelevanz der Organisationssoziologie N2 - Interessiert man sich für den gesellschaftlichen Einfluss der Organisationssoziologie auf die Praxis des Organisierens, so muss der Befund ernüchtern. Stärker als auf organisationssoziologische Wissensbestände wird in Unternehmen oder Verwaltungen auf aktuelle Managementtrends rekurriert. Man könnte diesen Befund beklagen und als fehlerhafte Rezeption der Praxis beiseitelegen. Alternativ ließe sich aber auch diskutieren, welchen Beitrag die Disziplin selbst zu dieser Rezeption leistet. Mit einer solchen Diskussion begibt man sich fast unweigerlich auf einen schwierigen Pfad. Zum einen kann die Soziologie gerade dann, wenn sie ihren Blick auf die Erforschung von Unternehmen oder Verwaltungen richtet, nicht die von der Praxis erwarteten positiven Antworten liefern. Gerade die Organisationssoziologie begibt sich zum anderen jedoch in direkte Konkurrenz zu Nachbardisziplinen wie die Betriebswirtschaftslehre oder die Organisationspsychologie, die die Rezeptionsfähigkeit ihrer Wissensbestände im Praxisfeld in den letzten Jahren unter Beweis gestellt haben. Die Erwartungen an die Umsetzbarkeit wissenschaftlicher Erkenntnisse in der Praxis sind dadurch gestiegen. Eine Soziologie, die ihre Erkenntniskraft in der kritischen Distanz sieht, mag das skeptisch stimmen. Es gilt daher, die Frage zu beantworten, wie die Praxisrelevanz einer Wissenschaft des zweiten Blicks auf Organisationen konkret aussehen kann. Diesem Vorhaben widmet sich das vorgelegte Promotionsprojekt. Die in der kumulativen Dissertation versammelten Beiträge verstehen sich allesamt als Erkundungen und Erprobungen der Praxisrelevanz der Organisationssoziologie anhand aktueller Managementfragen in Unternehmen. Die These lautet dabei, dass sich diese Praxisrelevanz nur als Kritik entfalten kann. Eine solche Kritik kann dabei zwei grundsätzliche Formen annehmen: Als Strukturkritik bezieht sie sich auf konkrete Organisationen, deren spezifische Eigenlogiken und strukturelle Verstrickungen. Sie beschreibt dabei für den Einzelfall Funktionen und Folgen von Erwartungsstrukturen, die sich dann z. B. fallvergleichend generalisieren oder typisieren lassen. Organisationssoziologische Strukturkritik kann sich damit sowohl als vergleichender, praxissensibler Forschungsansatz realisieren, als auch die Grundlage einer soziologisch orientierten Beratung bilden. Als Schematakritik richtet sie sich gegen verkürzte Vorstellungen des Organisierens, die sich etwa in Managementmoden finden lassen. Dem Kumulus zugrunde liegen fünf Beiträge, die konkrete Ausprägungen beider Kritikformen ausloten. Der erste Beitrag „Datafizierung und Organisation“ zeigt, wie Schematakritik an Nachbardisziplinen aussehen kann, indem er Organisation als blinden Fleck der Digitalisierungsforschung diskutiert und Anschlussstellen für interdisziplinäre Forschung ausweist. Daher liefert der Beitrag einen systematischen Zugang zu organisationalen Implikationen der Digitalisierung. Neben der Anreicherung der Digitalisierungsforschung kann die entwickelte Argumentation auch für die Praxis Erkenntniskraft haben, indem z. B. problematisiert wird, dass im Managementdiskurs um Digitalisierung überzogene Rationalisierungserwartungen herrschen oder durch digitale Infrastrukturen entstehende Informalitäten systematisch ausgeblendet werden Der zweite Beitrag „Führung als erfolgreiche Einflussnahme in kritischen Momenten“ legt eine Umdeutung des populären Managementbegriffs Führung durch Schematakritik vor. Damit trägt er in mehrfacher Hinsicht zu einer praxisrelevanten Neubestimmung von Führung bei. Für Führungskräfte ermöglicht er beispielsweise die Einsicht, dass sie ihre Führungsaufgaben auf kritische Momente konzentrieren können und postuliert die Abkehr vom heroischen Bild des dauerhaft Führenden. Diese Umdeutung kann auch für Führungskräfte in Organisationen entlastend sein, weist sie doch auf den Zusammenhang zwischen der organisationalen Verfasstheit und Führungschancen hin und eröffnet damit Gestaltungschancen jenseits der Führungskräfte- und Personalentwicklung. Für die Organisationsforschung liefert der Beitrag einen theoretisch integrierten Führungsbegriff, der Führung sowohl organisational als auch situativ bestimmt. Er steht somit exemplarisch für eine organisationssoziologische Schematakritik, die etablierte Managementbegriffe neu deutet. Der dritte Beitrag kritisiert mit dem Konzept der transformationalen Führung eine Managementmode und zeigt auf, wie das darin enthaltene Führungsmodell durch die Bildung moralischer Kategorien Organisationsprobleme auf Organisationsmitglieder (hier: Führungskräfte) verschiebt. Es wird einerseits eine organisationssoziologische Kritik am populären Managementkonzept der transformationalen Führung vorgelegt. Andererseits verdeutlicht der Beitrag anhand systemtheoretischer Konzepte wie elementarer Verhaltensweisen, Moral oder Rollentrennung exemplarisch, dass organisationssoziologisches Denken den Managementdiskurs bereichern kann, indem es Verkürzungen und Simplifizierungen aufdeckt und alternative Analyse- und Gestaltungsansätze bereitstellt. Dafür lässt sich auch im Praxisdiskurs Gehör finden, weil man annehmen darf, dass mit den Heilsversprechen von Kompaktlösungen auch Enttäuschungen einhergehen, für die die Organisationssoziologie Erklärungen liefern kann. Die Möglichkeiten und Grenzen von Strukturkritik werden in den letzten beiden Beiträgen diskutiert. Das Potenzial von Strukturkritik für die soziologisch orientierte Beratung von Organisationen exploriert der Beitrag „Die schwierige Liaison von Organisationssoziologie und Praxisbezug am Beispiel der Beratung“. Ausgehend vom Theorie-Praxis-Komplex wird eruiert, wie soziologischer Praxisbezug im Feld der Beratung aussehen kann. Dafür systematisiert der Beitrag organisationssoziologische Ansätze von Beratung und zeigt auf, wie ein genuin soziologischer Beratungsansatz aussehen könnte. Der letzte Beitrag stellt Grundzüge einer Methodologie strukturkritischer Forschung vor und illustriert diese an einem durchgeführten Forschungsprojekt zu Managementmoden. Anhand der Forschung in einem Produktionsbetrieb wird gezeigt, wie strukturkritische Forschung konkret aussehen kann. Solch strukturkritische Forschung steht im Forschungsprozess vor drei Herausforderungen: dem qualitativ hochwertigen Feldzugang, der Entwicklung einer für Forschung und Praxis instruktiven Fragestellung und der Rückspiegelung der Ergebnisse in das Feld. Der Beitrag stellt Grundzüge einer Methodologie strukturkritischer Organisationsforschung vor, die sich sachlich, zeitlich und sozial entlang der drei beschriebenen Momente des Feldzugangs, der Ausgangsfragestellung und der Rückspiegelung der Ergebnisse spezifizieren lassen. KW - Organisationssoziologie KW - Führung KW - Digitalisierung KW - Beratung KW - Postbürokratie KW - Praxisrelevanz KW - Theorie-Praxis-Problem Y1 - 2020 ER - TY - THES A1 - Muster, Judith T1 - Grenzen des Organisierbaren BT - Studien zur Praxisrelevanz der Organisationssoziologie Y1 - 2020 ER - TY - GEN A1 - Muster, Judith T1 - Zu treu geblieben T2 - Neues Lernen : Personal.magazin : Inspiration für die Entwicklung von Mensch und Organisation N2 - Lean, Kanban, Scrum oder OKR: Managementmethoden gibt es viele. Alle haben ihre eigenen Regeln, die zu beachten sind, damit sie ihren Nutzen entfalten können. Doch bevor es nur noch stur ums Prinzip geht, sollte man auch einmal Pragmatismus in der Anwendung walten lassen, mahnt unsere Kolumnistin. Y1 - 2023 UR - https://www.wiso-net.de/document/PNL__422f1c444a2a87fa636f6b78c8a19ed2dafea8e8 SN - 2941-3028 VL - 36 IS - 6 SP - 33 EP - 33 PB - Haufe-Lexware GmbH & Co. KG CY - Freiburg ER - TY - GEN A1 - Muster, Judith T1 - Regeln erwünscht! T2 - Neues Lernen : Personal.magazin : Inspiration für die Entwicklung von Mensch und Organisation N2 - Wo genügend intrinsische Motivation vorhanden ist, schränken Regeln das Engagement von Mitarbeitenden ein? Stimmt nicht, sagt Judith Muster und führt ein Beispiel an, in dem Regellosigkeit zu fatalen Folgen für Organisation und Mitarbeitende geführt hat. Y1 - 2023 UR - https://www.wiso-net.de/document/PNL__f3efd8c745d8b84077fab07d5c014bd5a2c8eb2c SN - 2941-3028 VL - 36 IS - 4 SP - 39 EP - 39 PB - Haufe-Lexware GmbH & Co. KG CY - Freiburg ER - TY - GEN A1 - Muster, Judith T1 - Der Weg in die Matrix T2 - Neues Lernen : Personal.magazin : Inspiration für die Entwicklung von Mensch und Organisation N2 - Die Matrix-Organisation verspricht den Abschied von den Silos. Aber die Silos aufzubrechen, kann kompliziert werden - vor allem, wenn absehbare Konflikte naiv übergangen und dann noch auf die Personenebene geschoben werden. Y1 - 2023 UR - https://www.wiso-net.de/document/PNL__75dbe8301946624a6634e51fb44da32a0b9bce6a SN - 2941-3028 VL - 36 IS - 5 SP - 47 EP - 47 PB - Haufe-Lexware GmbH & Co. KG CY - Freiburg ER - TY - GEN A1 - Muster, Judith T1 - Woran es hängt T2 - Neues Lernen : Personal.magazin : Inspiration für die Entwicklung von Mensch und Organisation N2 - Ein weit verbreitetes Missverständnis in vielen Organisationen: Die Ursache für Führungsversagen wird bei den Mitarbeitenden gesucht. Die Organisationsstrukturen bleiben hingegen außerhalb der kritischen Wahrnehmung. Y1 - 2023 UR - https://www.wiso-net.de/document/PNL__0571978cf13757ddbf724cd636e5105d337b7a43 SN - 2941-3028 VL - 36 IS - 2 SP - 47 EP - 47 PB - Haufe-Lexware GmbH & Co. KG CY - Freiburg ER - TY - GEN A1 - Muster, Judith T1 - Genauer hinsehen T2 - Neues Lernen : Personal.magazin : Inspiration für die Entwicklung von Mensch und Organisation N2 - Wenn Konflikte in Teams entstehen, sucht die Organisationsleitung oft reflexartig nach zwischenmenschlichen Problemen. Dabei liegt die Ursache oft in der höheren Entscheidungsebene. Y1 - 2023 UR - https://www.wiso-net.de/document/PNL__12e8c1db3e553a95c0360d1a0f109b485abb5a49 SN - 2941-3028 VL - 36 IS - 3 SP - 41 EP - 41 PB - Haufe-Lexware GmbH & Co. KG CY - Freiburg ER - TY - GEN A1 - Muster, Judith T1 - Ein Leitbild entwickeln – ohne Scheu vor Heuchelei T2 - Neues Lernen : Personal.magazin : Inspiration für die Entwicklung von Mensch und Organisation Y1 - 2024 UR - https://www.wiso-net.de/document/PNL__7795c56858bb00583915f4954c893c31f8abf146 SN - 2941-3028 VL - 37 IS - 2 SP - 33 EP - 33 PB - Haufe-Lexware GmbH & Co. KG CY - Freiburg ER - TY - GEN A1 - Muster, Judith T1 - Wenn Regeln die Interaktion blockieren T2 - Neues Lernen : Personal.magazin : Inspiration für die Entwicklung von Mensch und Organisation Y1 - 2024 UR - https://www.wiso-net.de/document/PNL__b15fbb48668b55f7d7d2fd146a1c380da043bfde SN - 2941-3028 VL - 37 IS - 1 SP - 39 EP - 39 PB - Haufe-Lexware GmbH & Co. KG CY - Freiburg ER - TY - GEN A1 - Muster, Judith T1 - Unterwachung lernen T2 - Neues Lernen : Personal.magazin : Inspiration für die Entwicklung von Mensch und Organisation Y1 - 2024 UR - https://www.wiso-net.de/document/PNL__f9c8c89b2f4cdb54cf0913b29d79bcbccdfc1cd7 SN - 2941-3028 VL - 37 IS - 3 SP - 35 EP - 35 PB - Haufe-Lexware GmbH & Co. KG CY - Freiburg ER - TY - BOOK A1 - Matthiesen, Kai A1 - Muster, Judith A1 - Laudenbach, Peter T1 - Die Humanisierung der Organisation BT - wie man dem Menschen gerecht wird, indem man den Großteil seines Wesens ignoriert N2 - Für Menschen, die unter Organisationen leiden, sie lästig finden oder einfach besser verstehen wollen. Zu den Missverständnissen, die das Dasein in Organisationen unnötig schwer machen, gehört die Annahme, Kern und Kernproblem einer Organisation seien die Menschen, die in ihr arbeiten. Diese Unterstellung macht den Einzelnen zum Puffer, der genötigt wird, jedes Organisationsversagen aufzufangen – eine Aufgabe, an der man nur scheitern kann. Statt das Verhalten der Einzelnen heroisch zu glorifizieren oder therapeutisch zu problematisieren, interessieren uns die Verhältnisse, in denen sich dieses Verhalten abspielt. Dieses Buch richtet den Blick deshalb auf die Funktionslogiken der Organisation. Statt die Menschen mit Coachings und Identifikationsappellen zu bearbeiten, um sie an die Bedürfnisse der Organisation anzupassen, wäre es hilfreich, die Organisationsstrukturen an die Bedürfnisse ihrer Mitglieder und der Arbeitsabläufe anzupassen. Y1 - 2022 SN - 978-3-8006-6757-4 SN - 978-3-8006-6758-1 SN - 978-3-8006-6988-2 U6 - https://doi.org/10.15358/9783800667581 PB - Verlag Franz Vahlen CY - Baden-Baden ER - TY - JOUR A1 - Matthiesen, Kai A1 - Muster, Judith T1 - Die unsicherste Lösung in unsicheren Zeiten JF - Changement! : Veränderungsprozesse aktiv gestalten N2 - In Krisenzeiten ist der Ruf nach Führung besonders populär. Dabei ist gerade Führung selbst eines der unsichersten Mittel, die der Organisation zur Verfügung stehen. Hingegen wird das Potenzial von Strukturen zu wenig gesehen. Wenn in unsicheren Situationen der Wunsch nach Orientierung und Klarheit groß ist, können häufig strukturelle Entscheidungen die notwendigen Sicherheiten vermitteln. Y1 - 2022 UR - https://www.wiso-net.de/document/CHGM__a4200daceb9ce535dfb9de25acfe31ef417d4daf SN - 2510-4926 IS - 9 SP - 22 EP - 25 PB - Solutions by Handelsblatt Media Group GmbH CY - Düsseldorf ER - TY - JOUR A1 - Kette, Sven A1 - Muster, Judith T1 - Reform als Zumutung BT - warum Verwaltungen sich mit Innovationen oft schwertun JF - Organisationsentwicklung N2 - Zwar mag ein Reformwille der Verwaltung in Reden und Konzeptpapieren beschworen werden; häufig findet sich jedoch keine Realität, die dieser «Poesie der Reform» (Luhmann, 2000) entspricht. Sicher ist diese Darstellung etwas überspitzt. Verwaltungen von heute unterscheiden sich deutlich von denen vor 20, 40 oder 60 Jahren. Gleichwohl sind Reformen und Innovationen für Verwaltungen eine besondere Herausforderung und Zumutung. In diesem Artikel wollen wir herausarbeiten, worin dieser Zumutungsgehalt besteht: Warum tun sich Verwaltungen mit Innovationen oft schwer? Hierzu werden wir zentrale Besonderheiten herausarbeiten, welche die Verwaltung als Organisationstyp auszeichnen. In einem zweiten Schritt wird es dann möglich sein, danach zu fragen, unter welchen Bedingungen Innovationen gleichwohl gelingen können - oder ihr Gelingen mindestens wahrscheinlicher wird. Y1 - 2023 UR - https://www.wiso-net.de/document/ZOE__93b0875e753ba7324e9fe2ed57dbd1d4125fed3d SN - 0724-6110 IS - 3 SP - 27 EP - 31 PB - Verl.-Gruppe Handelsblatt CY - Düsseldorf ER - TY - JOUR A1 - Eckstein, Bernd A1 - Muster, Judith T1 - Postbürokratie und die agile Unsicherheitsabsorption in Interaktionen JF - Gruppe, Interaktion, Organisation. Zeitschrift für Angewandte Organisationspsychologie : GIO N2 - This article for the GIO-Journal proposes a perspective rooted in functional equivalence for the analysis of post-bureaucratic reforms that partly shift the organizational absorption of uncertainty to formal interactions of their members. Postbureaucracy tries to conceptualize organizational and societal changes throughout the second half of the 20th century. Agile management frameworks that multiply interactions between members of an organization can be treated as a phenomenon of postbureaucratic organizing. Drawing on systems theory this paper examines how postbureaucratic reforms trigger new uncertainties and how they are tackled by agile concepts of management. We will illustrate this by analyzing the agile concepts Scrum and Holacracy and show how relocation triggers new needs for formalization. Doing this we will focus on how interdependencies of communication in systems of interaction are centered in different dimensions. This paper advocates for a perspective on postbureaucracy in terms of functional equivalence to grasp the connection between the renouncement of formalization and the emergence of new needs for formalization. N2 - Dieser Beitrag in der Zeitschrift GIO schlägt eine äquivalenzfunktionalistische Perspektive auf postbürokratische Reformen vor, die Teile der Unsicherheitsabsorption von Organisationen in Interaktionssysteme verlagern. Postbürokratie versucht, organisationale und gesellschaftliche Entwicklungen in der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts auf den Begriff zu bringen. Auch aktuelle agile Managementkonzepte lassen sich der Postbürokratie zuordnen und zeichnen sich unter anderem durch eine Multiplikation von Interaktionen aus. Mithilfe der Theorie sozialer Systeme untersuchen wir wie neue Unsicherheiten in Organisationen durch postbürokratische Reformen entstehen und von agilen Managementkonzepten bearbeitet werden. An den agilen Konzepten Scrum und Holacracy wird gezeigt, dass diese Verlagerung neuen Formalisierungsbedarf produziert. Im Fokus stehen dabei die Zentrierungen kommunikativer Interdependenzen in Interaktionen in der Sach‑, Zeit- und Sozialdimension. Der Beitrag plädiert für eine äquivalenzfunktionalistische Perspektive auf Postbürokratie, die den Zusammenhang von Formalisierungsverzicht in Organisationen und neuen Formalisierungsbedarfen als funktionalen Leistungszusammenhang begreift. T2 - Post-bureaucracy and the agile absorption of uncertainty through interaction KW - Post-bureaucracy KW - Hybridity KW - Interaction KW - Agile KW - Systems theory KW - Postbürokratie KW - Hybridität KW - Interaktion KW - Agilität KW - Systemtheorie Y1 - 2021 U6 - https://doi.org/10.1007/s11612-021-00599-1 SN - 2366-6145 SN - 2366-6218 VL - 52 IS - 4 SP - 649 EP - 657 PB - Springer CY - Wiesbaden ER - TY - CHAP A1 - Boos, Pauline A1 - Geckil, Celine A1 - Muster, Judith ED - Wagener, Andreas ED - Stark, Carsten T1 - Schneller, weiter, besser? BT - Legitimationssicherung der digitalisierten Verwaltung T2 - Die Digitalisierung des Politischen N2 - Der Beitrag nimmt die Kritik an der verzögerten Umsetzung des Onlinezugangsgesetzes (OZG) zum Anlass, um die Digitalisierung der Verwaltung organisationssoziologisch zu diskutieren. Die verfolgte These ist, dass die Verzögerungen der Umsetzung von Digitalisierungsprojekten ihren Ursprung im Umgang der Verwaltung mit einem Spannungsfeld haben: Während politisch versucht wird, sich mithilfe einer Digitalisierung der Verfahren als bessere, schnellere und effizientere Verwaltung zu legitimieren, erzeugt eben diese Digitalisierung Probleme für die Legitimationsmechanismen der Verwaltung. Grundlegend für diese These ist die Figur der Legitimation durch Verfahren von Niklas Luhmann. Der Beitrag greift dementsprechend aktuelle Literatur zum Themengebiet auf, kategorisiert die gefundenen Erkenntnisse in zwei Problemfelder – Operationalisierungs- und Darstellungsprobleme – und begründet das Entstehen dieser Problemfelder mithilfe der Theorie sozialer Systeme. Diese begreift Verfahren als Handlungssysteme, die einen zentralen Stellenwert für die Legitimation der Verwaltungsorganisationen haben. Zuletzt wird diskutiert ob und wie die Erkenntnisse aus der theoretischen Diskussion für die Praxis fruchtbar gemacht werden können. Y1 - 2023 SN - 978-3-658-38267-4 SN - 978-3-658-38268-1 U6 - https://doi.org/10.1007/978-3-658-38268-1_6 SP - 119 EP - 140 PB - Springer VS CY - Wiesbaden ER -